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如何判斷一個創業項目是否靠譜?


每年開春,都有不少人計劃在新的一年,倒騰點什麼“新項目”——有人打算辭去原有的工作去創業;有人打算為自己的公司開拓新的業務;還有人在忙著到處尋找項目去投資…

而一旦涉及一個“新項目”,所有人都會面臨一個問題——不確定這個項目是否靠譜。

比如我在春節見的一位老鄉,他本來在做水果紙箱的生意——他家的紙箱由於結構的特殊性,非常結實耐用(裝在裡面的水果幾乎不可能出現被壓爛的情況),所以很受一些水果商家的歡迎。光靠賣紙箱,其年營業額就有近4000萬。

不過,隨著現有業務增長瓶頸的到來,他也感到了一絲不安——覺得自己應該尋找新的業務,尋求新的增長。

他告訴我:

那些商家之所以選擇我們的紙箱,就是因為終端消費者對我們的包裝非常滿意。那既然是這樣,我們是否可能跟一些農戶合作,把他們的產品貼上我們的牌子,我們自己來做一個水果電商的渠道品牌呢?

其實,在跟我聊這個想法的時候,他也表現出一些遲疑,因為他也明白:2B的生意與2C的生意,完全是兩碼事。

就拿推廣來說:之前他們的生意,基本都是靠地推,那些農戶或商家,如果覺得滿意,就會持續的大批量購買;但如果做2C的生意,就“賣水果”而言,他們之前的推廣經驗,幾乎沒有任何參考價值。

換句話說,如果真打算做2C的生意,無論是上游的供應鏈還是內部的團隊,都需要進行大規模變動,這無疑是一項巨大的“風險投資”。

其實,不僅僅是我這位老鄉,包括我自己也在考慮:是否要去做一個創業項目…

那麼,究竟如何才能判斷一個項目是否靠譜,如何判斷它是否值得我們為其投入寶貴的資源呢?

1.大市場?剛需?高頻?

前段時間,我一直在看一些投資機構或投資人寫的文章,想看看他們是如何判斷一個項目是否值得投資。

而他們最常提到的,其實就是:如果一個項目,它的市場空間很大,並且是剛需、高頻的產品,那它的商業價值就很大。

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是啊,畢竟市場大就意味著覆蓋面廣,需求剛就意味著購買概率大,頻率高就意味著單位時間內購買的次數多。

這看上去非常符合投資的邏輯,也是很多人判斷一個項目的標準…

不過,只要你稍微想想就會發現:市場上很多項目,其實並不符合這三點要求,但它們依然非常成功。

就拿東阿阿膠來說:十年前的阿膠市場一點都不大,很多人都不知道這種東西,就更談不上剛需和高頻了。

不過,當時的它(東阿阿膠)是一個值得投資的項目嗎?

從現在的結果來看,當然是…別的先不說,光從它十年間能漲價54倍,就足以看出它的增長價值…

那麼,問題究竟出在哪?難道那些投資機構的邏輯是錯的?

其實,(大部分)投資機構的投資邏輯,並不適合普通的創業者。

因為對於專業的投資機構來講,它有非常高的“投資容錯率”——假設一共投資了10個項目,最終只有1個成功,那可能也算是成功的。

但對於大部分創業者來說,根本就沒機會嘗試這麼多(失敗的)項目…

另一方面,投資人口中的“大市場,剛需,高頻”,其實就相當於大公司在招聘人才的時候,上面寫的“重點畢業,成績優異”等條件——符合這些條件的應聘者,的確更有可能是優秀的人才,但這些「外周條件」與應聘者是否能勝任這項工作,並不存在「本質」上的關聯。

畢竟,大公司的1個崗位,可能會面臨1000個應聘者的相互競爭,為了提高篩選的效率,就不得不提出“重點畢業,成績優異”等條件,否者面試官哪有這麼多時間. ..

同樣,投資機構每天也會面對大量待投資項目,為了提高篩選的效率,也不得不提出“大市場,剛需,高頻”等條件,否則投資人也沒這麼多時間…

不過,對普通創業者來說,由於本身就沒有這麼多待選項,也沒有這麼高的容錯率。所以,採用外周條件(大市場,剛需,高頻)來判斷項目的商業價值,明顯是不合適的做法。

重點畢業的就一定更加優秀?剛需產品的商業價值就一定更高?

顯然不是。

順便一說:剛才那三個標準,我認為最不靠譜的就是“剛需”。

因為其實沒什麼東西是剛需,所謂的“剛需”,大多都是營銷的結果。換句話說:如果一種產品已經被定義為“剛需產品”,那基本都是因為——市場上早就有很多人都在做了。

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2.順“勢”而為

其實,判斷一個項目是否靠譜,最為關鍵的一點,就是要看它是否是“順勢而為”。

而所謂的“勢”,有兩層含義——趨勢&優勢。

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2.1趨勢

大部分商業項目的興衰,都是趨勢使然。

比如幾十年前我國大力修建鐵路,所以沿著鐵路線開店的德州扒雞火了。而近幾年高鐵的大力興建,又使得原本4、5小時的路程瞬間變成了1個多小時——人們沒那麼多時間在車上啃完一隻雞,反而是快餐或零食(比如周黑鴨)更受歡迎。

再比如幾十年前的改革開放,一部分人先富了起來。所以,以體現身份地位為主要價值的高端酒樓就很受歡迎。而近幾年的反貪風暴,又讓很多人有錢卻不敢花的太張揚,所以主打用餐體驗的中端餐廳又火遍了全國。

就更別說紙媒和網媒,線上電商和線下門店之間的更迭了…這些都是受到了“趨勢”的直接影響。

不過,本文要講的“趨勢”,並不針對某個行業(如共享汽車),也不是某種技術(如小程序),更不是某位領導人所提倡的“趨勢”(如一帶一路) 。

因為以上這些,並不算“趨勢”的本質。

“趨勢”的本質是什麼?

對於商業項目來說,所謂的“趨勢”就是指:顧客的「需求」,一定會被「更高效」的方式所滿足。(畢竟,人類社會進步的本質,就是效率的提升。而商業的本質,就是通過滿足他人的需求,來達到自己的目的)

比如網媒和紙媒:網媒之所以能大規模替代紙媒,就是因為網媒能以更高效(更快,更省空間)的方式滿足大部分人的需求。

再比如汽車和馬車:汽車之所以能大規模替代馬車,也是因為汽車能以更高效(更快,更安全等)的方式滿足人們的需求。

所以,判斷一個項目是否靠譜,關鍵(之一)就是:它是否迎合了趨勢——是否能以「更高效」的方式滿足消費者「需求」。

那麼,什麼叫做“更高效”?什麼又叫做“需求”?

所謂的“更高效”,就是指消費者能以「更低的成本」,獲取「更多的利益」。

如果攤開來講,成本就包括:時間成本,貨幣成本,學習成本和決策成本等;而利益包括:產品利益,服務利益,人員利益和形象利益等…(綜合下來,也就是更高的顧客感知價值,customer-perceived value,CPV)

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另外,所謂的“需求”,也是值得我們深入思考的地方——消費者需求究竟是什麼?

還記得那句話吧——“如果我問消費者他們的需求是什麼,他們一定會說是一匹更快的馬。”而福特卻以另一種方式(汽車)滿足了消費者需求。

不過,如果我們再進一步思考:消費者的需求,真的是更快的交通工具嗎?

顯然不是。

所謂的消費者需求,既不是更快的馬,也不是更快的汽車,而是他想通過這些產品來完成的「任務」。

比如:消費者之所以需要快速抵達某個地方,可能是因為他想馬上與某人進行溝通。

這時候,他更深層次的需求,就不再是更快的交通工具,而是一個能讓他快速與人溝通的方案。

如果從這個角度來思考,就會有完全不同的看法——滿足消費者需求的最好方式,並不是汽車,而可能是電話、傳真、甚至互聯網。

那麼,為什麼他們需要與人溝通?這裡更深層次的需求是什麼?又有哪些方式可以更有效率的滿足這些需求? (你可以繼續思考,這裡篇限不講)

當然,這裡的意思,並不是要讓一家汽車公司馬上轉行做電話,而是要強調:所謂的消費者需求,一定不是更XX的某種產品,而是更有效的完成消費者任務。

其實這就是對市場的理解——你一定要明白:消費者為什麼要用你的產品。

比如以前賣布娃娃的,大部分商家對“需求”的理解,都只停留在“更好的布料,更優秀的設計,更可愛的表情”等等…

而芭比娃娃公司就不這樣想,因為他們發現:小女孩對布娃娃真正的需求,並不是布娃娃本身,而是想通過布娃娃來認識自己——看到自己長大後會是什麼樣。

所以芭比娃娃就率先推出了以成人為主角的布娃娃,顛覆了市場。

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總之,要想順應趨勢,你必須先了解消費者「最本質」的需求,然後再想辦法去提高效率。

2.2優勢

剛才我們講的“趨勢”,主要是外部因素。

不過,坦白來說,趨勢這個東西,如果一定要細化到某個行業或某項技術,真的很難說準——20年前,誰也無法保證互聯網電商就是趨勢;10年前,誰也無法保證智能手機就是趨勢;現在,誰也無法保證共享經濟就是趨勢…即使它們的確非常符合“趨勢”的本質邏輯。 (有些東西,如果有人做就可能是趨勢,沒人做就不是趨勢…)

另一方面,即使真的看準了某種具體的趨勢,也不見得能成功。

施樂是第一個改變人機交互方式的公司(它發明的鼠標),不過現在你見過它的鼠標嗎? HTC早就看準了智能機的趨勢(僅次於蘋果),不過現在有幾個人在用呢?網易比阿里更早看準了電商的趨勢,不過現在誰是老大呢?

而這裡,需要考慮的另一個比“外部趨勢”更加重要的點,就是「內部的優勢」。

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“趨勢”就像夢想,它可能真的非常美好,但成功的關鍵,仍然是實現夢想的能力,也就是自己的“優勢資源”。

果茶的確可能成為都市飲品的新趨勢,但一個沒有相關經驗的團隊,隨便加盟一個品牌,連水果的進貨渠道都要自己去找,店內的佈置也大多要自己來弄,經營策略完全靠自己摸索,這明顯是一個不具備任何優勢的項目。 (這是今年我回家,看見一個老同學的創業項目)

農產品的品牌化可能也算一種趨勢,但對一個2B的企業來說,這也不是一個能發揮自身優勢的領域。 (還記得文章開頭,做水果紙箱的那個案例嗎?)

一個成功企業的關鍵,並不在於規模的大小,而是同樣的——效率的高低——對內要降低成本,對外要增加顧客的感知價值。

還是拿水果紙箱的案例來說,與其直接發展全新的業務,倒不如先深耕現有的市場——為現有的客戶提供更多價值。

比如:提供定制化包裝方案,幫助農商體現自己的品牌/產品價值;與優質的渠道進行合作,幫助農商進行產品的推廣;甚至稍微拓展一下,幫助農商製作更好的宣傳素材.. .(PS,這3個方案,其實還可作為他們從2B業務轉向2C業務的鋪墊——至少,相關經驗和資源是可以累積起來的)

當然,你也許會問:

幹嘛非要做農商的生意,而不去做飲料紙箱或家電紙箱等?

其實,這又回到了我們說的“優勢”——他家的紙箱,主要的優勢就在於專利技術,比如隔斷設計與防潮技術。而這些技術只對水果生鮮更有價值,如果是做其他產品的紙箱,就沒什麼優勢價值,成本還偏高。 (當然,老闆在農業方面的人脈也算“先天優勢”…)

是的,所謂的“優勢”,就是指競爭對手很難以合理的成本打造出來的「稀缺性資源」——如果一件事情你能做好,但其他人也能做好,就不算真正的優勢。

東阿阿膠當年之所以敢拋棄其他業務,專注於阿膠,並且重點宣傳品類而非品牌,就是因為它知道自己的優勢(生產規模)很難在短時間內被別人效仿。

蘋果之所以能率先、成功推出智能手機,就是因為它具有開發一整套產品體系的能力,這是其他“愛玩組裝”的廠商幾乎無法做到的。

一條之所以能率先、成功做出高質量生活類視頻內容,也是因為它的團隊本來就非常擅長這塊(其CEO本來就是上海某大型雜誌社主編,專做高端生活類雜誌),這也是當時其他自媒體很難在短時間內效仿的…

總之,成功的商業,一定是是對自身優勢的合理運用。如果沒有微觀上的相對優勢,光去談宏觀的趨勢,其實也沒什麼意義…

當然,對優劣的權衡,本身也是一項極其複雜的工程,要從多方面考慮。就像打仗要對敵我雙方進行“道、天、地、將、法”多維分析一樣,商業也需要從至少五個方面進行分析,具體參考邁克爾·波特的“波特五力”和他的著作《競爭優勢》。

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3.小結一下

其實,本文並不是要提供一個“判斷項目是否靠譜的終極方法”,而是提供兩個基本的維度(趨勢&優勢)供大家參考。

畢竟,就像剛才說的,光是對自身優劣的權衡,就是一件非常複雜的事,不可能通過一篇文章講完所有。

包括我自己正在考慮是否要做的一個項目(沙棘汁),雖然這個想法已經存在兩個月了,但坦白說,即使現在,我也不能確定自己的優勢資源是否具有決定性和稀缺性,也不確定目前發現的問題和劣勢是否能被有效的解決和規避。 (這個案例先留著,以後有機會再跟大家分享它的細節)

所以人們常說“秀才造反,十年不成”…因為需要考慮的問題實在太多…

其實,創業跟造反一樣——成功都是小概率事件。看一個項目是否靠譜,重要的並不是看它如果成功會有多爽,而是要看它究竟有沒有發現「關鍵問題」的所在,並想辦法解決。

就像李嘉誠說的:“任何事情,先考慮失敗。”

如果你覺得一件事情的成功幾乎是必然,那最可能的結果就是失敗。

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