餐飲決定戰，百勝的解法。
文丨周正
百勝中國迎來了餐飲業少見的高質量增長。據其最新財報，百勝中國2025 年總收入同比增長4% 至118 億美元，經營利潤為13 億美元，同比增長11%。經營利潤率同比增長60 個基點至10.9%，剔除特殊項目後，為其2016 年美國上市以來新高。
與此同時，百勝中國系統銷售額與同店銷售額已連續三個季度保持增長。過去幾年，在不同的經濟周期下，百勝中國依舊保持著每個季度都盈利。
財報發布後的分析師會議上，百勝中國CEO 屈翠容認為中國市場依舊有巨大的成長潛力。 “在重慶，肯德基的人均門店密度僅為每百萬人4 家，遠低於一、二線城市平均的17 家。” 屈翠容說：“憑藉菜單創新和多樣化的店型佈局，我們對未來的發展充滿信心。”
2025 年11 月，百勝中國提出到2030 年底力爭門店總數超過3 萬家的擴張計劃。在此之前兩年， 百勝中國內部已經啟動了一場同步進行的“向外擴張” 與“向內提效”。
一邊迭代收益更高、適應性更強的門店模型，用更低的成本覆蓋更多地區，並通過採用最新AI 技術的數字化基礎設施提升整體效能。另一邊提高創新效率，讓新品開發更快、更準；同時擴大價格帶，並通過IP 合作等方式，讓消費者在菜單裡找到更多樂趣。
在行業普遍陷入價格戰時，真正的競爭在於：誰能用更優的成本結構，服務更廣闊的市場，並滿足更多元的需求。
當下餐飲市場不確定性更高：新入場者要更快擴張，已做大的要更靈活。市場共識是“定價定生死”，但消費者需要的從來不只是低價，壽司郎、費大廚都不是同品類最便宜的品牌。行業面對的從來不是價格一個維度的競爭，而是在合理價格下，同時比拼持續的新鮮感、更好的口味、便利的服務以及可靠的食品安全保障，單一價格維度已難構成長期護城河。
進入中國接近40 年，百勝中國這家餐飲巨頭在保持穩健的同時，正以更靈活的姿態應對新的周期。
用更靈活的店型適應外賣、適應低線城市
百勝中國擁有必勝客和肯德基在中國大陸的特許經營權，目前已經開出18000 多家店，服務中國超過三分之一人口。
百勝中國的門店正在送出越來越多的外賣。 2025 年年報顯示，外賣銷售佔其餐廳收入比例由2024 年的39% 提升至48%。外賣比例幾乎與堂食相當，曾經的以堂食為主的大店型不再是最經濟的選擇，既有門店需完成從“堂食為主” 向“堂食外賣並舉” 的迭代；同時，門店佈局需兼顧外賣覆蓋範圍。
路徑有二：一是開小店，二是提升原有大店的坪效。
肯德基與必勝客近年新店型均針對此趨勢：肯德基Compact（緊湊）店型優化廚房和座位佈局，以減少總面積投入；必勝客衛星店聚焦外賣和外帶，與標準店互補，實現在高線城市的低成本加密，也支持外賣業務。
另一種方式則是以“肩並肩” 的模塊化搭建改造舊店或者打造新店，提升母店效益，覆蓋更廣泛的消費場景。通過將門店、區域、品牌之間的資源共享和整合，進一步提升協同效應。例如，將肯德基原有門店根據業務需求變成“肩並肩” 或者“三合一”，增加“肯悅咖啡” 與“肯律輕食”，外面看是多個門頭，但共享後廚與員工，以較輕的投資覆蓋咖啡、正餐、輕食等多個消費時段與場景，合理分配現有的門店面積和資源。
經過一年多的試點後，肩並肩模式在2025 年迎來了爆發式的增長：肯悅咖啡在一年內從700 家增長至約2200 家，肯律輕食增長至200 多家，併計劃在2026 年擴展至400 家以上。百勝中國財報還顯示，肯悅咖啡可以為母店貢獻個位數的銷售提升，而肯律輕食則可以為母店貢獻雙位數的銷售提升。
低線市場也是餐飲企業的必爭之地。百勝中國的雄心是到2030 年，將覆蓋城鎮數量從2500 個提升至4500 個，近乎翻倍。
這意味著它將面臨更複雜的挑戰：市場更分散，高線城市的菜單，門店模型，以及運營模式未必適合低線城市。
百勝中國從很早前就開始了探索，2021 年至今，其每年新增門店過半位於三線及以下城市。門店模型的優化也同步進行，降低投資成本不僅可以幫助百勝中國滲透到更低線的城市，還有助於吸引更多的加盟商為後續的發展積蓄力量。
2025 年肯德基的新開門店平均資本支出已經從2024 年的150 萬元下降至約130 萬元，必勝客則由120 萬元下降至約100 萬元。近兩年新推出的多個低成本門店模型已經成為百勝中國拓展低線城市的主力：單店投資50 萬-70 萬的肯德基小鎮模式；65-85 萬的必勝客WOW；最近正在試點的70-80 萬元的肯德基必勝客“雙子星” 模式。這些低投入的門店模型，主要針對加盟業務，可以幫助百勝中國在偏遠地區，戰略點位以及低線城市迅速攻城略地。
百勝中國四季度財報PPT
去年，必勝客通過WOW 模式實現了快速下沉，新進駐城市超200 個，帶動全年淨增門店達444 家，創下歷史新高。與此同時，新模式的投資回報週期保持在2-3 年，與傳統門店基本一致。
從門店到供應鏈，整合一切、提升效率
開店門檻降低以及健康的投資回報週期帶動了加盟門店數量的增長。 2025 年百勝中國淨新增門店1706 家，肯德基與必勝客門店的淨新增門店加盟佔比從25% 提升至36%。
百勝中國也在鼓勵已經開店的加盟商開出更多的店，基於“一個系統” 的理念，通過數字化系統把直營與加盟門店統一管理；同時，為加盟商提供更多數字化工具幫助其更好地管理門店。越來越複雜的運營決策，也開始由數字化系統來完成，算好每一塊雞、每一張披薩該什麼時候做、怎麼做最好，每一箱原料什麼時候下單。
例如，基於多年來積累的運營經驗和數據，百勝中國搭建了多個智能係統，覆蓋了餐廳銷量預估、規劃員工排班、安排生產方案等各個場景，成為了提昇運營效率的重要抓手。
2025 年，百勝中國將這些系統結合生成式AI 技術，開發成了Q 睿AI 智能體。系統不再只是被動響應指令，而是整合人力、庫存等運營數據，識別潛在問題、提出行動建議，並執行任務。例如，它可以發現人員排班不足，推薦替班員工並發起聯繫，從而幫助餐廳經理節省時間、優化決策並實現更順暢的門店運營。
系統的深度不能完全替代人的價值，百勝中國也在嘗試將管理者的優秀經驗規模化。餐飲行業普遍遵循“一店一長” 的傳統管理模式，這種模式在門店快速擴張過程中可能會成為瓶頸，百勝中國嘗試通過集中化、數字化工具賦能以及定制的培訓機制，讓一個優秀的店長在數字工具輔助下可以管理更多的門店。
更多的工作從前端門店被轉移到了後端，通過集中化招募，百勝中國可解決約89% 的門店用工需求；新店中台能為每位餐廳經理節省超過100 小時的新店籌備時間。隨著行政與重複性工作被系統承接，優秀店長得以從單店管理中釋放出來，帶領多位管理組，同時負責2 至4 家門店。這不僅加快了門店擴張速度，也提高了餐廳經理個人收入。如今，約一半的餐廳經理已成為管理多家門店的“超級餐廳經理（Mega RGM）”。
在供應鏈端，“全物利用” 的經營理念開始在內部推行。依托肯德基、必勝客等多品牌的龐大需求，百勝中國能夠對一隻雞進行“全局規劃”：將整雞的不同部位與規格，結合品牌的需求以及研發，匹配到最合適的產品線中。雞腿、雞翅用於肯德基的經典產品；其他部位則通過研發和品牌協同被轉化為具有吸引力的新品，雞胸肉被開發為熱門的藤椒雞排堡、瘋狂星期四的熱辣香骨雞源於翅根的創新分割，必勝客的川香傲椒脆翅尖則是雞翅的完全利用，為消費者提供了新的口味。
百勝中國投資者日PPT
對於小龍蝦等價格波動劇烈的季節性食材，百勝中國嘗試通過調整採購策略熨平成本曲線。百勝中國首席供應鏈官黃多多曾解釋說：小龍蝦的價格會受需求、養殖量等多重因素影響。我們長期實施“動態協同，適時採買” 的策略，在產季低點鎖定採購量和價格，從而優化原料的採購價格。
這一策略直接保障了產品創新的靈活性。得益於此，肯德基在2025 年推出六款小龍蝦新品，將供應鏈的長期佈局轉化為菜單上的即時競爭力。
更靈活的創新體系，給消費者帶來更多樂趣
萬店規模的公司通常會伴隨組織臃腫、反應慢等問題。為了對抗慣性，百勝中國正嘗試建立一套更敏捷的創新體系。
過去三年，百勝中國為這個龐大的體系上新了超過1600 件新品。平均每天會有1.5 件新品或者升級產品登上菜單。高頻上新的邏輯下，核心的研發策略已經從發散式創新，轉向圍繞已被驗證的核心大單品進行拓展。這一策略既降低了新品失敗的風險、提升了迭代效率，也進一步鞏固了經典產品在消費者心中的地位。同時，基於大單品原有的群眾基礎，圍繞大單品的創新研發還可以有效拉動复購和推動銷售。
2025 年最受好評的新品之一是“薄脆金沙雞翅”——10 月、11 月兩次作為限量產品上線均迅速售罄。肯德基六款大單品中，雞翅類獨占兩席（香辣雞翅、新奧爾良烤翅）。 “薄脆金沙雞翅” 在保持雞翅品類認知的基礎上，外皮改用更貼合中式口感喜好的中式裹漿工藝，輕薄酥脆，並融入特製金沙風味。基於穩定的消費需求，該產品已經成為第三款雞翅單品，並轉為常駐菜單。這不僅是單品的成功，也通過風味本土化，拓寬了“烹雞專家” 的品牌邊界。
薄脆金沙雞翅上線四個月轉為長線菜單產品
必勝客也在挖掘現有食材的潛力，推出了比薩堡產品。這款漢堡的餅皮正來自製作披薩的優質麵團，只不過不是手拍餅底，而是揉成漢堡胚，用烤披薩的履帶式烤爐現烤，帶來了更有麥香和韌勁的漢堡餅——這是一般快餐店難以復制的工藝優勢。
配料中的培根、牛肉、芝士、蔬菜，也均來自原有的成熟供應鏈。此舉不僅開拓了“西餐級漢堡” 這一新品類，還拓展了價格空間，覆蓋了一人食場景。
在通過產品延伸滿足功能需求之外，百勝中國的更多創新開始有意識地指向為消費者提供情緒價值。包括喚醒記憶的傳統組合，以及創造社交貨幣的新鮮體驗。
基於“很多人小時候吃原味雞蘸土豆泥” 的懷舊記憶，肯德基在2024 年開發了原味雞土豆泥系列產品，將這一經典搭配從消費者的自發行為，轉化為可穩定供應的菜單選項。
其自有IP“瘋狂星期四” 的運營在過去一年被進一步強化。 2025 年肯德基推出的小食新品中，很多被設定為“瘋四” 專屬，通過限時、限量的方式讓消費者對“瘋四” 保持新鮮感。
此外，百勝中國亦通過靈活的輕量級合作拓寬情感連接的場景。一方面，與多個外部知名IP 聯動，推出限定玩具或主題包裝；另一方面，甚至將“雞毛” 利用了起來，將其開發為雞毛撣周邊。這種不影響出餐流程、不涉及冷鏈的有趣周邊，能以更敏捷的方式讓消費者發一個朋友圈，並吸引更多的人進店。
大企業通常善於標準化，但難以靈活應對需求。但百勝中國各地都有一些來自一線的創新。有的城市，肯德基將早餐推車推到了街頭和地鐵站、在演唱會等熱門線下場景設立臨時肯悅咖啡點、甚至將傳統報刊亭改造為微型咖啡外售點。組織對創新的支持，賦予了門店經營更高的柔性，使其能快速響應分散的即時需求。
百勝中國的創新效率由其縱向晉升、橫向流動的人才結構支撐。數據顯示，肯德基總經理，首席供應鏈官，首席開發官等高管均從一線餐廳經理成長而來，決策層對市場變化有切身感知。一位百勝中國員工認為，公司能在創新上有著很高的靈活性，主要源於內部晉昇機制，以及鼓勵創新，包容試錯的文化。
靈活創新的另一面是戰略上的穩健。百勝中國幾乎親歷了中國連鎖餐飲市場發展的完整週期。也正是長期視角，使其在一些關鍵節點的決策往往更具前瞻性。
2023 年，“消費復甦” 成為行業的普遍期待，漲價一度是很多企業的選擇，百勝中國反而通過拓展價格區間來擴大市場、帶動客流，這一策略延伸至今；在2025 年激烈的外賣大戰中，百勝中國也審慎控制折扣，以避免衝擊利潤。
這種“前端靈活、戰略穩健” 的平衡支撐了其財務上的可預測性，百勝中國管理層曾公開承諾在2024 至2026 年間向股東返還約45 億美元，並製定了每年約15 億美元的具體規劃。這些承諾如今均被兌現。這印證了其在擴張與創新同時，對財務紀律的把握。
如今，面對市場與自身的周期挑戰，百勝中國正嘗試在“靈活” 與“穩健” 之間尋求更精準的平衡，並在此過程中展現出更大的野心。
題圖來源：百勝中國
