「我們只賣水，不賣瓶子。」華生水資源董事長胡端圓語氣堅定，但是這一句簡單的話，背後卻是一條66年來始終如一的永續之路。
走過一甲子 推產業革新
華生成立於1959年，是台灣歷史最悠久的包裝水公司之一，由胡端圓的父親一手打造。當年他從空軍退伍，看見了「水土不服」的市場缺口，讓華生切入專為外僑與美軍供應蒸餾水的生意。這一賣，就從玻璃蒸餾水一路走到數位物流和時代，見證了台灣產業的變遷，也默默引領台灣飲用水市場的循環革新。
走過一甲子，華生的服務對象逐漸擴展到企業、機關與家庭用戶。如今，華生每年的活躍客戶約有4至5萬戶，累積超過數十萬名客戶，其中，企業用戶佔比高達八成，包括台積電、文華東方與香格裏拉等五星級飯店，都是老客人。
對胡端圓來說，永續並不是從ESG熱潮才開始的議題，而是公司經營最根本的信念。他重申：「我們從來不賣瓶子，只賣水。」這句話說得容易，但要實踐，卻需要獨立且完善的經營體系支持。
生產到回收 全都靠自己
華生自設工廠、生產線與配送系統，採取一條龍經營，從製水、送水到瓶桶回收與再製，全靠自家團隊完成。公司超過九成的容器回收率，早在「循環經濟」這個名詞流行之前，就已經是日常營運的標準。
傳統的飲料與市售瓶裝水，把水和瓶子一起賣，製造了大量一次性塑膠垃圾。而華生的做法，則是將瓶子回收清洗後重複使用十幾次到數十次，甚至破損後還會粉碎賣回原料供應商，實現原料回收再生，形成閉鎖式的循環經濟。
「你口渴的時候去買一瓶飲料，那是短期飲水，但是我們做的是長期飲水。」胡端圓以市場區隔說明商業策略，這樣的市場定位，不僅避開了價格敏感的短期瓶裝水競爭，也與永續價值形成了深度連結：長期訂水的用戶，更能支持回收機制的穩定運作。
這套模式與ESG緊密結合，尤其在「E」（環境）與「G」（治理）兩項表現突出。企業透過長期飲水服務，避免一次性瓶裝水的浪費；自產自運與高回收率，則大幅減少碳排放與垃圾量。此外，華生也導入ERP系統與AI物流管理，持續數位轉型，提高配送效率與資源利用。
2018年，文華東方酒店為落實永續政策，尋求玻璃瓶裝水供應商，但全台遍尋無果，最終找上了華生，不過，當時尚無該產品線的胡端圓，坦率地拒絕了。
但文華鍥而不捨，甚至提出：「不然你賣我簡單設備，我自己做。」不料，這個提議最終還是被胡端圓拒絕了。
「我是水公司，又不是機械廠，怎麼賣設備？」後來，他遇到適合的設備供應商，經過一番思考，他決定砸下2,000萬元投資新設備，終於在2019年，推出符合高端飯店需求的玻璃瓶裝水。
豈料這個計畫剛成形就遇上新冠疫情，飯店用量大減，新產線一度幾近停擺，「我們那時候真的差點收掉。」胡端圓苦中帶笑地說。
難題全克服 技術更成熟
其實，這項新計畫初期產品問題重重，還包括瓶蓋鋁片容易割手、瓶身設計不夠穩固等，都需一一克服。胡端圓說：「光是為了解決鋁蓋割手的問題，我們改了好多次。最終研發出現今的瓶蓋設計：沒有安全扣環、改套收縮膜，搭配瓶身回收再利用，每年可供應近百萬瓶。」
然而，即便技術成熟，這條產線至今尚未回本。胡端圓無奈地表示。雖然已有文華東方、香格裏拉等五星級飯店支持，但有更多飯店仍因成本或習慣選擇一次性寶特瓶。
「做ESG，真的要看老闆有沒有決心。」胡端圓語重心長地說。
挺循環經濟 少用寶特瓶
他強調，華生的生產模式本身就是落實歐盟循環經濟六大環境目標之一。公司自動化程度高，導入ERP與AI物流系統；在能源面方面，也已裝設太陽能板與節能設備；即使碳足跡還無法做到全面淨零，但至少，華生每天都在做「真正能少用一個寶特瓶」的事。
這樣的理念，也延伸到企業社會責任（S）面向。除了定期捐款支持基金會，華生最大的社會貢獻，是讓數萬家企業與家庭在日常生活中實踐減塑。「今天很多企業去淨灘；我們是每天回收自己的產品，天天減塑。」胡端圓說。
儘管玻璃瓶裝水產線尚未損益兩平，華生仍持續推動產品創新。例如自行開發一台「佔兩個停車位大小」的瓶裝水製造設備，瞄準海外市場與飯店內製水點。
推廣新應用 須政策配套
胡端圓甚至構思接洽便利商店，想推行玻璃瓶裝水的循環使用機制，「像循環杯一樣，喝完拿去便利商店退瓶。」不過，胡端圓也清楚，若沒有政策配套與大眾意識轉變，這條路不會輕鬆，「我們做的事，曲高和寡，但期待有人能看見」。
標題：中小企業永續轉型 標竿學習／華生打造一條龍飲水循環
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