吳靜 包季鳴
國產AI模型DeepSeek意外爆火，這是一個重要的轉折點，代表着企業界的核心議題已從此前糾結“要不要用AI”徹底轉向了“如何用好AI，該用哪種AI”。這一轉變折射出的，是企業家與管理層普遍面臨的一系列現實拷問。
“AI迭代一日千里，我時間精力有限，究竟該學什麼？如何學？”
“員工開始用AI挑戰領導經驗決策了，我的領導權威是否正在消解？”
“想引入AI，但沒有專業人才，外部成本又高，如何評估投入與回報？”
“如果同行搶先跑通AI應用，我們是否會被淘汰？”
“面對眾多AIGC供應商，為何總覺得他們在‘炫技’，缺乏真實的行業成功案例？”
“從法務到公關，AI的版權與輸出風險讓各部門如履薄冰，該如何系統防控？”
“下屬的報告看似完美卻言之無物，他們是否正在親手把自己推向被AI替代的境地？”
……
如果您正在被類似問題困擾，那麼您很可能正在經歷一種在企業決策層中特有的心理狀態——領導者AI焦慮。這種焦慮特指企業中的決策者面對AI技術的迅猛發展及生成式AI的廣泛應用時，產生的擔憂、不安的心理狀態。涉及對個體及組織知識技能落伍的學習焦慮；對領導權威被消解、信任被削弱、價值被邊緣化的替代焦慮；對AI內部落地難、投入產出難以評價、“用了找死、不用等死”困境的應用焦慮，以及可能產生系統性風險的倫理焦慮。
在組織環境中，領導者的AI焦慮帶來的影響是雙重的：於個人，會消耗其心理能量，影響判斷與決策，甚至引發逃避行為；於企業，會將焦慮情緒蔓延至團隊，加劇集體不安，進而干擾決策質量與執行效率。
然而更為緊迫的現實是，許多領導者未必能清晰地意識到自身正處於AI焦慮中；或出於對權威形象的維護而否認自己存在這種情緒；又或者，即使感受到自己正被AI焦慮左右，但因缺乏有效的應對之法，導致自己反覆陷入對同一問題的糾結中，難以自拔。本文的目的，正是試圖提供一套識別並駕馭領導者AI焦慮的框架，助力領導者以更佳狀態帶領企業迎接AI時代的挑戰。
焦慮作為一種情緒信號，本身並非問題，如何應對才是關鍵。心理學提供了兩條基本路徑：問題聚焦型應對與情緒聚焦型應對。
問題聚焦型應對直接針對引發焦慮的問題本身。體現為個體通過理性分析、制訂計劃、採取行動改變或解決壓力源。這種方式與任務完成高度相關，強調對問題的界定、方案的生成與最終的實踐。
情緒聚焦型應對則是個體評估壓力源暫時無法改變時，轉而調整自己對問題的情緒反應。這種方式的核心在於改變認知評價，通過接納、重構、尋找支持、轉移注意力等方式，減輕情緒強度，保全心理能量。
基於2025年10月一項面向485名企業領導者（董事長、CEO及其他高管）的調查研究，我們發現：兩條應對路徑如同“雙引擎”，只要被有意識地啟動，就能將焦慮轉化為前進的動力。
引擎一：聚焦問題、躬身入局，專註正確的事
管理學大師彼得·德魯克認為：領導是做正確的事。過去，在規模化、科層制的組織里，領導者將專註於戰略決策視為重要而正確的事。而AI的滲透驅使組織演變為網絡狀結構以增強韌性，新的環境必然需要領導者做出新的選擇：是繼續站在組織的頂層運籌帷幄？還是“躬身入局”，率領團隊拿下第一個小勝利？
在深度訪談的一些案例中，我們看到：當領導者將AI的應用情境從“無處下手的一件大事”轉移至“可以通過自身努力來改變和控制的一個過程”時，會傾向將過程中遇到的問題進行拆解，轉化為一個個任務並積極推動解決。這些推動者認為：正因為AI在行業、企業的具體應用沒有標準案例可參考，才更需要一把手親自下場，通過試驗，小步快跑，快速迭代，積累自身的應用經驗。
問題聚焦型應對強化了領導者在組織內主動推動變革的決心，能直接促成其問題解決能力的提升和組織成員對領導效能的感知。如，當領導者成為企業的“首席學習官”，就能在組織內形成良性示範，調動整個組織更快速地協同起來學習、應用AI。我們的調查顯示，83%的領導者會選擇參加一些AI相關的會議論壇，或關注AI圈的知名自媒體號，儘可能了解更多信息。82%的人會通過引入內訓或送出外訓的方式為員工提供AI相關的學習培訓。一位養老行業的董事長在企業成立了四個跨部門小組，要求小組成員與AI協作提出方案，通過方案路演推動業務改進，讓AI成為員工創造力的“放大器”。這並非個例，485份數據顯示，90%的領導者選擇了類似做法。
案例1：從打造自己的“AI顧問”開始重塑組織
Z總是一名創業者。在他看來，受限於企業初期規模，公司內部“長不出”有能力的中層，外部也請不起“厲害”的專家，很多事需要老闆自己思考並下指令。但老闆也非全能，因此遇到專業的、自己也不知道怎麼乾的問題時，就乾脆不下指令。因為過往的教訓告訴他，一旦下了指令最後的結果就是“兩不開心”：員工覺得老闆“瞎指揮”；老闆覺得員工“悟性差”。
2023年初聊天GPT面世，他敏銳地感知到“AI是強有力的生產工具”。面對鋪天蓋地的AI信息以及個人有限的時間和精力，他選擇了在使用AI中學習AI，從ChatGPT、Cluade、Midjourney、文心一言、科大訊飛到DeepSeek，通過親自使用形成對比，找出每個AI工具最擅長用來解決什麼問題，邊學習邊請教邊實踐，用AI為自己打造出了一群高質量的“私人顧問”。
剛接觸GPT時，恰逢公司即將開展例行的年度團建，Z總希望團建能結合公司員工的性格特點，既新穎又可執行。於是他利用自己掌握的提示詞技巧諮詢了GPT，在GPT給出方案的基礎上再稍加判斷和修改後，再交給00後行政去執行。最終，活動效果非常好，老闆、組織者、參與者皆大歡喜。
這件事讓Z總看到，AI在老闆的決策和員工的執行中很好地發揮了任務解碼作用。任務分解清楚了，員工就理解清楚了，進而執行力就有了。複雜任務得以解決的同時，還節省了人力成本。
除了自己使用AI，Z總還教員工用AI。“在教員工用AI的過程中，其實是教給了他們一套方法，他們自己會使用AI拆解任務，而不是依賴於領導給指示。我認為這樣反而增加了彼此的信任，員工也是需要自主性的，你不過多干涉他，在方向上做好把握，反而更有權威性。”
員工學會了AI協作，整個組織的結構也發生了變化。例如在營銷上，員工做創意，AI負責優化和執行，這樣的分工讓員工變成了“有思想”的經理，而AI變成了有“執行力”的專員。結構的變化帶來的結果也是顯著的，不僅是數據層面的全面提升；組織層面，員工更加主動地學習專業知識和AI技能，拿出的方案比以前更好了，工作積極性也比之前更高了。
新一年開始時，Z總開始重新思考公司的競爭力，他提出公司要打造“AI+組織”，要用AI賦能團隊，提升組織力。
“還有一件很重要的事，現在的年輕人太過焦慮。我還是希望我的員工能健康、開心地工作。”在教會員工使用AI，提升工作能力和效率後，員工的業績實現倍增，但Z總維持了原有的業績提成比例。作為老闆，他希望給員工提供“不透支身心”的健康工作方式。
這是Z總的選擇，聚焦問題、躬身入局，從找到“第一件正確的事”開始，重塑組織以適應新的環境。
自我檢查：問題聚焦型應對方式清單
請根據您在面對AI帶來的工作挑戰時，最可能採取的實際行動和想法，評估以下陳述的符合程度（1分=完全不符合、2分=不太符合、3分=不確定、4分=比較符合、5分=完全符合）。
1. 面對AI帶來的挑戰，我會先制定一個清晰的行動計劃再推進。
2. 我會集中資源，優先解決AI落地中最關鍵的問題，避免精力分散。
3. 我會通過引入內訓或送出外訓的方式為員工提供AI相關的學習培訓。
4. 我鼓勵或要求內部團隊（如成立項目小組）利用AI工具解決實際業務問題。
5. 我會諮詢AI專家或技術顧問，尋求解決具體AI難題的專業方案。
6. 我會向已經成功應用AI的同行請教，學習他們具體的落地方法和經驗。
7. 我會參加一些AI相關的會議論壇，或關注AI圈的知名自媒體號，儘可能了解更多信息。
8. 我加入了某個與AI應用相關的社群，參與共同討論。
9. 我會推遲做出與AI相關的重大決策或投資。
10. 我選擇先專註於傳統的、我熟悉的工作，暫時不去處理AI相關的難題。
11. 我認為AI的威脅在當前被高估了，因此無需立刻採取行動。
12. 我會等待我們行業有成功案例後再行動。
解讀：前8項得分越高，表明您越傾向於採取主動、積極的問題聚焦型應對策略。後4項得分越高，則可能反映出迴避或等待觀望的傾向，這可能讓焦慮持續。
引擎二：聚焦情緒、蓄能平衡，找回理想的狀態
積極心理學認為“狀態好了，事就順了。”
情緒聚焦型應對的實質是情緒調節，而情緒調節的過程，並非只是抑制、削弱、掩蓋，也可能表現為維持和增強，能夠幫助個體功能達到最佳狀態。情緒調節的結果是改變情緒的強度，協調情緒、認知與行為。
在快速變化的環境中，情緒應對可能是最快速且有效的一種應對方式。因為，當領導者這麼做時，可以幫助他們卸下重負，原諒自己，喚起自我輕鬆、愉快的情緒體驗，從而降低壓力水平。
情緒聚焦型策略的方式包括尋求社會支持、重構認知視角、暫時轉移注意力、進行正念練習等。調查數據顯示，領導者們已經廣泛採納了這些策略。例如，69%的領導者會從哲學、傳統文化或信仰體系中尋找深層平靜；53%的領導會通過與其他企業高管交流彼此安慰和鼓勵；48%的領導會藉助運動、冥想等方式主動調節因AI產生的焦慮情緒；另有41%的領導者會選擇積極的自我暗示。
案例2：從背負“甜蜜的負擔”到為組織注入能量
“要麼用AI，要麼被AI淘汰！”員工大會上，Y總面對100多號員工厲聲敲起了警鐘。整個會場鴉雀無聲，從上到下瀰漫著焦慮。
望着台下一張張熟悉的面孔，Y總的內心是沉重的。企業經過20多年發展走到今天，10年以上的老員工佔比已超過60%。作為一家傳統零售企業的掌門人，經歷過線下門店的輝煌，也經歷過電商的挑戰、新冠疫情的衝擊，以60歲以上的年齡，仍不斷挑戰自己，為企業尋找轉型出路。在朋友眼裡，Y總完全有能力“全身而退”過起輕鬆的生活。但一想到跟隨自己多年的老員工——那些技能單一，輕易就能被AI替代的人，他的內心充滿了擔憂——如果不帶他們找到新的出路，他們以後怎麼辦？
談及過去自己的領導風格，Y總形容為“想授權，但不得不集權”。很多時候，他扮演着一個“大家長”的角色，天天苦口婆心，內心把員工當成自己的小孩一樣，希望他們能成長、能過上更好的生活。Y總用“甜蜜的負擔”形容這種感覺。環境變化太快，他能明顯感覺到自己的焦慮。AI來了，他覺得企業到了又一次要改變的時候，而一開始就有員工私下質疑“老闆又在折騰了！”
Y總的變化是明顯的，他帶着團隊去參加AI相關學習，每天花時間學AI、用AI，感受AI帶給自己工作與生活的便利。他新增了每天的運動專屬時間；參加了一些與AI相關的社群，“也沒有指望實質的收穫，就是大家相互交流困惑，感覺也不是只有自己一個人為這件事焦慮，似乎也能平衡一點”。
以前讓員工彙報工作，總是盯着員工問數據：客流多少？轉化多少？而現在，更多是走到員工中去，問“今天學會了什麼AI工具，有什麼好方法和心得分享給我。”會議上，他對全體員工坦言：“我們希望藉助AI讓企業脫胎換骨，所有人都要投資自己，要在各自的工作領域用AI助力自己升級。如果願力不夠，那麼，沒有人可以幫助你。”說這番話時，Y總感受到了內在力量的升騰。
讓他倍感欣慰的是：員工們已慢慢相信，也動起來了。現在，公司內部的決策流程正在發生變化，過去的產品開發都要依靠老闆的經驗與直覺，而現在，員工可以與AI共同開發產品，通過使用AI工具，新產品從立項到上市的鏈條被縮減了，成本結構也能支持快速試錯了。
這是Y總的選擇，聚焦情緒、蓄能平衡，從找回“對的狀態”開始，為自己和組織注入前行的能量。
自我檢查：情緒聚焦型應對策略清單
請評估您在感到AI帶來的焦慮和壓力時，最可能採取的情緒調節方式（1分=完全不符合、2分=不太符合、3分=不確定、4分=比較符合、5分=完全符合）。
1.我會通過運動、冥想等方式主動調節因AI產生的焦慮情緒。
2.我會告訴自己要保持冷靜，AI轉型是一個需要耐心的長期過程。
3.我認為需要向員工傳導一定的AI壓力，以激起他們對自身的緊迫感。
4.我會有意識地關注並緩解員工因AI應用而產生的焦慮和不安情緒。
5.我會向家人或信賴的朋友訴說因AI而產生的壓力和煩惱。
6.我會與其他企業的領導者交流彼此對AI的焦慮，互相安慰和鼓勵。
7.當我因AI問題感到沮喪時，我希望從他人那裡獲得理解和支持。
8.我會從哲學、傳統文化或信仰體系中尋找力量，以獲得深層平靜。
9.我試圖通過娛樂（如看劇、玩遊戲）麻痹自己，不去想AI的煩惱。
10.我會暗示自己“船到橋頭自然直”，不必過多考慮AI可能帶來的負面影響。
11.我在企業內會掩飾自己對AI的真實感受，避免讓他人感受到我的情緒。
12.我認為思考AI的長期影響只會徒增煩惱，所以選擇不去想它。
解讀：前8項得分越高，表明您越能主動、建設性地管理自身情緒，尋求內在平衡或外部支持。後4項得分較高，則可能暗示了某種程度的迴避、壓抑或認知受困，這在短期內或可緩解焦慮，但長期可能無助於根本性應對。
修鍊AI時代共生領導力
“沒有成功的企業，只有時代的企業。沒有成功的領導，只有時代的領導！所謂成功，只是踩准了時代的節拍。”
身處AI時代，組織中的領導者首先要成為“焦慮的轉化者”。我們的研究發現，無論是直接處理問題的“問題聚焦型應對”，還是管理情緒以保存心理能量的“情緒聚焦型應對”，都比無視或壓抑焦慮更有價值。由此可見，主動喚醒應對之道是轉化的關鍵。不可忽視的是，在現實中有效的應對，往往是在“解決問題”與“調節情緒”之間找到動態平衡。有時需要先處理情緒，才能看清問題；有時則在解決問題的行動中，情緒自然得到了緩解。如果只是處理了問題，但沒有處理好情緒；或是調節好了情緒，但沒有管理好問題，都不能視為有效地應對。也因此，我們稱兩種應對方式為焦慮轉化的“雙引擎”。
在現實中，不同類型的領導者應該針對性地選擇適合自己的應對方式。對於焦慮程度較高的領導者，建議其先採用情緒聚焦型應對方式緩解壓力，通過尋找社會支持或轉移注意力的方式使自己放鬆下來，以調整更好的狀態冷靜面對。對於仍對AI抱有極度懷疑甚至抵制的領導者，建議其採用問題聚焦型應對方式，從自己嘗試使用AI開始，感知技術能做什麼以及不能做什麼。
最終，我們認識並學習駕馭領導者AI焦慮的目的，並非為了抵達無焦慮的彼岸，而是與時俱進地修鍊AI時代需要的“共生領導力”。這種領導力體現在：領導者能夠將自身的焦慮轉化為清醒的認知，將技術的壓力轉化為變革的動力，構建起人與AI相互協作、依存的組織環境，激發組織的群體智慧，實現組織目標。而終極目的，則是通過成為更好的自己、成就更美好的企業，進而與社會實現“美美與共”。
最後，引用一位受訪者的原話作為文章結尾：“AI越來越像人，但人不能越來越像AI。創造力與審美、健康的身體、有趣的靈魂，依然是這個世界上最珍貴、最稀有的東西。”
作者單位
吳靜 香港城市大學商學院
包季鳴 復旦大學管理學院
本文刊發於《企業管理》雜誌2026年第3期