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科技報導

中國移動原董事長王建宙:遺憾公司沒在A股上市



王建宙曾經是信息產業部綜合規劃司司長、中國聯通總裁、中國移動董事長,有人說他是為中國信息產業而生的,這句話也只是對他信息產業職業生涯的讚譽,2013年退休後的他被推舉為中國上市公司協會會長,一干就是6年,今年5月份,71歲的他“二次退休”,傳道授業解惑成了他二次退休後生活的重要方式。

近日,在清華五道口金融學院,王建宙為“上市公司資本戰略課程”第11期班作了以“資本市場與公司治理”為主題的授課交流,記者聆聽了講課並且在課後做了專訪。他溫和、睿智、思維敏捷。

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電信巨頭倒下之謎

“2008年北京奧運會,中國移動是讚助商,為了答謝合作夥伴,把當時全球主要電信公司的總裁都邀請來參加開幕式,當時大家興高采烈,談笑風生,可是今天這些公司中有不少已經不復存在了。”王建宙指著當時的“全家福”,感慨萬千。

1G時代,全球移動通信網絡設備供應商版圖是二王爭霸,只有摩托羅拉和愛立信;2G時代是諸侯戰國時期,山頭最多,有知名的摩托羅拉、愛立信、諾基亞、朗訊、北電網絡、阿爾卡特、富士通、華為、中興等十幾家,到了5G時代,僅存有影響力的5家,分別是:華為、中興、愛立信、諾基亞和三星。

那些曾經享譽全球的電信巨頭為什麼倒下?王建宙認為主要有三方面原因:過分追求眼前利益,忽視長期投資;盲目收購偏離主業;出售優質資產扭轉殘局。

王建宙拿朗訊科技舉例,朗訊科技(Lucent Technology)可謂是電信行業的鼻祖,前身是美國AT&T的製造部門,1947年,旗下的貝爾實驗室最早提出了蜂窩式移動通信的概念,1971年開始製定蜂窩式移動通信的技術標準和規範,著名的香農定理、半導體晶體管、Unix操作系統、C語言等均出自貝爾實驗室。

1996年,朗訊從AT&T分離,單獨上市,上市後迎來高光時刻,市值超過母公司。但上市之後不久,瘋狂併購開始上演。 1999年—2000年,朗訊完成31次收購,76%的員工隨收購併入,收購方式是全部用股票置換,每一次迎接收購的都是股價節節上升,不用花錢,又有投資者的歡欣鼓舞,看起來多麼美好。但興高采烈的氣氛是短暫的,到2000年—2002年,不斷膨脹的泡沫再也支撐不下去了,外部原因是互聯網快速發展戛然而止,內部原因是那些突擊收購的公司不斷地爆發問題,銷售收入下降70%。無奈,管理層開始分拆企業網絡、電子產品、光纖等核心業務,開始低價出售核心資產。 2006年4月份,法國阿爾卡特收購朗訊,改名阿爾卡特朗訊。 2016年11月份,諾基亞收購阿爾卡特朗訊。自此,地球上,再也沒有獨立的朗訊公司。

“當時收購的時候,對公司好壞無暇顧及,只要收購進來就好,重複收購一些沒有價值資產也並沒有人在意,有一家公司大概有100餘人是通過收購進入朗訊的,每個人都得到了股份,股票在收購完成後的第二天就被全部賣光,然後是辭職走人,這樣的問題併購是致命的。”王建宙稱。

當一個公司成為沒有大股東的完全公眾公司之後,好處是有利於實現完善公司治理,但弊端也是很明顯的,最大的問題是誰來管長期利益,他們驕傲地滿足於眼前狀況,不再創新了。這些巨頭之所以不再創新,也有自己的苦衷,王建宙對此感觸很深,“我跟這些公司所有CEO都打過交道,他們是很想創新的,他們也是知道該如何創新的,但他們被股價不斷攀高等帶來的眼前利益所左右了,被一浪高過一浪的投資者的歡呼聲左右了,他們不是被競爭對手打垮的,是被資本市場打垮的,是被華爾街打垮的,是被股東打垮的。”

上市最大便利是兼併收購

為什麼上​​市?不同的企業有差異化目標,通常可以歸為兩類:一是為融資;二是為改變管理機制。但在一位資深專家眼裡,上市卻有著不同的解讀:在企業所有的融資當中,上市是成本最大的。王建宙對“成本大”有著自己獨到的理解,一是企業上市時要花很多時間做路演,要雇傭中介機構,要過各種審批關等等,管理層會為之不辭辛苦,甚至精疲力盡;二是上市後最大的代價,是什麼事情都要公開。 “所以如果有別的辦法去融資,或者說自己很有錢,是否上市一定要三思,不一定非要急急忙忙去上市。”王建宙坦言。

上市給企業帶來的最大便利是兼併收購,王建宙對此深有體會。 2000年前後,電信行業的併購案令各行業瞠目。 1999年10月份,德國曼內斯曼動用198億英鎊收購英國Orange;2000年5月份,法國電信269億英鎊從英國沃達丰收購Orange;2002年2月份,英國沃達丰豪擲1800億美元收購德國曼內斯曼。 “這些大的併購,都是通過股權置換或者發新股實現的,如果貸款100億美元,甚至更多,幾乎是不現實的。”王建宙說。

中國移動大的收購開始於2005年,2005年10月份,收購香港萬眾電話公司,2007年1月份,收購巴勒斯坦巴科泰爾公司,2010年3月收購浦發銀行(12.420, 0.01, 0.08%)20 %股份。 “中國移動也做了一些收購,但是跟中國移動的體量比,還相差很遠。其實收購兼併是企業增長最快的方式。”王建宙拿中國移動100億元收購浦發銀行舉例,現在浦發銀行每年給中國移動增加的利潤是超100億元。由於受手機價值轉向服務的衝擊,中國移動離“用戶”遠了,無論是收入,還是利潤,中國移動都在走下坡路,在這個情況下,浦發銀行每年100億元的利潤貢獻,對於中國移動是非常大的支持。

2010年,收購浦發銀行,對中國移動來說,資金方面不是大事,幾個省公司調用一下,就能順利解決,但收購併非一帆風順。

“當時是一片反對的聲音,說中國移動不務正業,怎麼去收購銀行,我們找出了很多理由去溝通,說明中國移動與銀行是有協同效應等等。”王建宙說。

作為一個上市公司董事長,最難的是如何平衡客戶、股東和員工的利益。王建宙給出的答案是:一是經過充分論證的,對公司未來價值提升有利的事,就要堅持去做;二是最好的辦法就是把公司做好,公司業績是優秀的,發展得好,這三方利益就能夠兼顧。

遺憾中國移動沒在A股上市

“不誇張地說,擔任中國移動CEO期間,我每一分鐘都在考慮跟公司相關的事情,有時候半夜起來上洗手間,又開始考慮公司問題了。”對於個人來講,談起遺憾,王建宙搖搖頭,“我說不上是企業家,但是有一種感受,在全球最大的電信公司中國移動工作,當看到你的努力,讓老百姓都用上了手機,而且當時每個月增加500萬用戶,也就是說每天都增加二十幾萬用戶,並且持續增長了10年,這在美國移動運營商看來都是不可想像的,他們對此非常羨慕。在這樣的環境下工作,幾乎每天早上起來,你就會覺得很興奮。有機會能為這樣的企業貢獻力量,還有什麼遺憾呢,薪酬等其他的東西,根本就不重要了。”

談到企業,王建宙坦言,遺憾的事有兩個,一個是中國移動沒有成功在A股上市;二是中國移動沒有做更多的國際併購。

從海外國家所屬電信運營商看,沒有不在本土上市而首先選擇境外上市的,作為當時全球市值最高的電信運營商,卻不能讓國內投資者分享其成長,確實是一個遺憾,當時之所以選擇美國和中國香港兩地同時上市,是因為當時國內資本市場容量比較小。中國移動上市後努力了很多年,也沒有完成在A股上市的夙願。王建宙如是說,“另外一個遺憾是,中國移動有那麼強大的實力,有那麼大的影響力,但是國際上擴張卻太小,真正在海外市場,只收購巴基斯坦科泰爾公司。”

從僅有的國際收購樣本看,各方對收購效果打分不低。剛收購巴基斯坦科泰爾公司時,公司只有擁有100萬用戶,截至今年,已經有3000多萬用戶了,而且實現了盈利。

“我退休時,中國移動賬面上趴著幾百億美元的現金,沒有及時把這些資金用活,確實挺可惜。”沒有大規模併購,王建宙解釋其中的原因主要有兩個:一個是擔心風險,投資失敗股東會不滿意,國有資產也有很強的保值增值需求;二是管理水平存在一定的差距。 “我們的管理水平真的還沒有到大規模國際化的程度,當時歐洲一個非常有影響力的電信運營商,他們的總裁也是非常知名的,估值也無非是200億美元到300億美元,中國移動只要小試牛刀,就可以把它收於帳下,但這是一家有聲譽的歐洲公司,可以設想一下,公司開員工大會,開董事會的時候,面對著那麼多有經驗的國外經理人,是中國移動的人在做大會主席,主持工作,中國移動的管理層有沒有這個水平,這是我經常反复思考的。”