家樂福、盒馬不幹了!山姆會員店“二選一”引發大風波!


最近,家樂福首家會員店於上海正式開業,不過此時的家樂福卻開心不起來,會員店開業首日就遇到了尷尬的狀況,店裡出現了許多“特別”的顧客,他們開好會員後直奔某類商品區域,大量購買這些貨架上的“指定”商品。而這些買手的幕後主使,正是商品的供應商。

家樂福表示,從家樂福會員店籌建到開業,競爭對手一直給供應商施壓,如果供應商給家樂福會員店供貨,就下架該供應商在自己店內的商品。所以在家樂福會員店開業時,部分供應商承受不住壓力,才親自派人以顧客的形式去定點掃貨。

目前家樂福已向有關部門舉報,反對競爭對手以自身市場地位強迫商家“二選一”,據第一財經的報道,家樂福舉報的正是零售業巨頭沃爾碼旗下的山姆會員店。無獨有偶,盒馬X會員店也遇到類似的情況,盒馬已與家樂福溝通,共同應對“二選一”。

“二選一”是監管部門嚴厲打擊的市場壟斷行為,那麼線上下零售行業裡,為何還會上演“二選一”的戲碼呢?這又預示著零售業發生了怎樣的變化?

會員店大戰

很明顯,從家樂福和供應商的反應中能夠看出,此次主要受影響的主要是家樂福會員店,而非普通的家樂福門店。會員店與普通門店相比,走的是差異化競爭路線,更在意商品的選擇,為了保持一定的商品獨特性,線下大商超與供應商展開合作時更在意“獨家供應”。


會員店計劃是家樂福轉型的一次嘗試,為儘快爭奪市場,家樂福採用“升級式擴張”策略,在原有門店的基礎上進行裝修升級,以更快的方式實現門店轉型,此次在上海開業的首家家樂福會員店,採用的正是該升級方案。

面對著線上零售和社羣團購的雙重競爭,包括家樂福在內,麥德龍和北京華聯等零售商紛紛開拓會員店模式。據家樂福中國CEO田睿透露,家樂福會員店將拓展到更多地方,未來3年內將升級改造100家付費會員制門店。面對家樂福快速的擴張策略,領域內的老玩家自然是坐不住了,從供應端打擊家樂福會員店的發展。

付費會員店的核心是服務與商品的差異化,並能通過會員費提升企業營收和品牌粘性。以家樂福會員店為例,除重金打造的生鮮區域外,店內還擁有眾多自有品牌商品和進口商品,擴大會員的商品選購範圍,以持續吸引會員付費。

不同品牌會員店的收費機制不同,家樂福會員為258元/年、山姆為260元/年、開市客(Costco)金星會員為299元每年。前兩年開市客上海店開業時,賣出了16萬張會員卡,相當於會員服務進賬四千七百多萬元,可見會員服務收益有多強。

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據凱度消費者指數的最新報告顯示,今年前9個月,中國快速消費品 (FMCG) 銷售額與去年同期相比增長3.6%,其中2021年第三季度下跌1%,增長點主要來自新式茶飲的助攻(同比增長10%以上),而現代渠道(大賣場、超市和便利店)同比下降了2.9%。


一邊是線上零售和社羣團購的競爭,另一邊是增長乏力的行業背景,就算是盒馬這樣的新零售玩家,也在積極佈局盒馬X會員店,會員模式不再是少數玩家的獨有標籤。而越來越多線下商超推出會員店,讓夾在其中的供應商很難辦,類似於山姆會員店,在現有門店數量和供應鏈管理上更有優勢,但這並不是讓供應商“二選一”的藉口。

線下商超的會員店發展,通過更多差異化吸引使用者迴歸到線下,這場會員店大戰現在是領域老玩家和新入局者的競爭,未來還會進一步演變成新玩家間的競爭,在這其中“二選一”是必須要跨過去的行業發展障礙。在付費會員制的加持下,零售業或迎來一場“百家爭鳴”背景下的存量爭奪。

零售業的存量時代

根據中國商業聯合會和中華全國商業資訊中心聯合釋出了“2020年度中國零售百強”榜瞭解到,榜單排名前三的均為電商平臺。不過電商平臺同樣面臨增長乏力的問題,阿里的淘特持續下沉和拼多多的向上突破,都是在尋找新的業務增長點。

即國內零售業逐漸由增量時代過渡到存量時代,挖掘使用者的新價值、培育平臺私域流量顯得愈加重要。

前段時間京東上線的“小時購”、淘寶上線的“長輩模式”和種草機,本質上都是在強化服務以減少使用者流失。據QuestMobile的資料顯示,在今年618期間,淘寶、京東和拼多多的平臺使用者均有不同程度的重合,其中三者的重合使用者量為1.37億,淘寶和京東為2.97億、淘寶和拼多多為3.57億,並且重合的使用者規模仍在增長。


和電商平臺的競爭類似,線下商超同樣也在內卷,近日全球最大的山姆會員店在上海開業,以更豐富的購物體驗吸引使用者。相較於電商的VIP服務,如京東Plus會員和淘寶88VIP,線下商超的會員費更貴,使用者是在用真金白銀在買服務。

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線下商超大而全的門店,提供一站式購物體驗,許多商品極具價效比,絲毫不弱於電商平臺的優惠力度,在生鮮、熟食和自由品牌運營上獨具特色,這也是他們對抗電商的底氣。值得注意的是,線下商超同樣面臨同質化問題。

家樂福表示,目前會員店和普通大賣場的重疊度不超過1%,但畢竟優質供應商有限,不同品牌會員店之間不免存在商品重合的問題。有使用者評論道,“走進商場真的處處都是山姆復刻,不能說很相似,簡直就是一模一樣。”


企業要想通過會員店促增量儲存量,復刻帶來的短期收益只是一時的,某些行業的“共性”是平臺提升下限的方式,但在未來的存量競爭中,共性不足以替代個性,平臺特色才是留住使用者的根本。家樂福會員店模式發展得比較晚,不過升級式擴張策略能夠加速其追趕行業領先者的時間。

對於廣大消費者而言,會員店間的同質化反而是有益的,避免市場玩家對某些商品的獨佔,避免一家獨大的情況出現,使消費者能夠有得選、而不是隻能選。當原商品差異點逐漸減少時,倒逼著企業尋找新的差異化商品和服務。

在此過程中,線下商超可以繼續拓展自有品牌的商品範圍和種類,以自產自銷的模式去打造平臺的差異化。筆者瞭解到,家樂福、沃爾瑪和開市客旗下均有自有品牌,如沃爾瑪的惠宜,不過這些品牌更多的都是貼牌產品,高價效比是它們的標籤,不具有太多產品特色。


參考法國本土的家樂福超市,更強調“產銷結合”,與當地農牧漁民展開合作,為他們提供有機產品的銷售渠道,並助力當地有機畜牧業的發展。甚至還可以以特色農牧產品為原料,研發更多特色的自有品牌產品,在綠色健康的發展浪潮下,有線下銷售渠道的商超們,在價效比之外構建自己的產品體系,或是個不錯的選擇。

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