作者：劉溪
來源：正和島（ID：zhenghedao）
你可能從未聽過巴斯夫，但你幾乎不可能沒用過他的產品。
沒有它，世界人口可能只有現在一半——是它發明了合成氨，改寫了全球農業的命運。
“三米之內，必有巴斯夫”這句話並不誇張。
水立方的吸音材料、鳥巢的水泥助劑、海水過濾膜、液晶屏的光學薄膜、護膚品的活性成分……從日化、藥品，到染料、化肥、塑料、塗料、電池材料，從礦井到貨架，我們生活中接觸的大多化工製品，或出自巴斯夫之手，或帶著它的專利基因。
在L-丙氨酸（日化用）、檸檬醛（製藥用）、聚合物分散體（印刷包裝用）、汽車尾氣催化劑載體塗層等眾多細分領域，巴斯夫都攥著30%-60%的全球市場份額。 2024年，寒冬之中的巴斯夫，依然取得了653億歐元（約合4964.9億元人民幣）的營收和12%的EBITDA利潤率。
在德國的公司評選中，巴斯夫經常把大眾汽車、奔馳集團甩在身後。
成立160年，始終保持高毛利；在無數細分市場市佔率超30%；每隔幾十年就重新定義一個行業；更構築起讓對手“抄作業都無從抄起”的統治級護城河。
一百多年間幾度面臨生死考驗，員工卻總能心甘情願的為其賣命，助它逆風翻盤。
這家“隱形冠軍”穿越週期、持續盈利的密碼，究竟是什麼？接下來，讓我們一起看一看巴斯夫“強者恆強”的7個秘密。
一、原料“吃乾榨淨”：始於化工染料
數千年前，為了染出羅馬元老院託加袍上的一條紫邊，奴隸們擠出數万只骨螺的黏液，經數月發酵晾曬，才能得到0.1克的“骨螺紫”顏料。無論中外，歷史上紫色都是屬於貴族的顏色。
今天，我們的衣飾紅得熾烈、紫得從容。這場色彩的革命，巴斯夫功不可沒。1865年，巴斯夫創始人弗里德里希·恩格爾霍恩（Friedrich Engelhorn），正在為自家煤氣廠的廢料——煤焦油發愁。很快，英法再用這種東西提取苯胺染料的消息，讓他靈光一現：“為什麼不把廢料變成財富？”
在煤氣廠旁，他建起一座30人的小工廠，走出了一條此後讓他稱霸世界的生產體系。
在“廢礦”中發現商機的巴斯夫，當然會把這些關鍵原材料與前體都牢牢握在手中。
所以，從一開始巴斯夫就實行原料自給：直至今日仍保持著極高的內部原料供應比例，不但不受外部價格波動影響，死守行業秘密，還為日後研發提供了基礎，吃盡產業鏈的長尾。
巴斯夫上海漕涇基地，圖源：巴斯夫大中華區官網
在礦井旁建煤氣廠，在煤氣廠旁建染料廠，一個工廠的副產品，就是另一個工廠的原料，這套“自給自足”的生產閉環，讓巴斯夫擁有得天獨厚的成本優勢。
也讓身為後來者的德國染料工業，快速打破英法的市場霸權，成為新晉市場霸主。隨著巴斯夫業務的增多，廢熱發電、副產蒸汽再利用，讓其成本優勢大大提升。
除了資源內部循環，創始人“把專利、人才、資本全部留在公司內部循環”。
他知道必須自己搞研發，才能在染料與其他高性能化學品領域的激烈競爭中獲得成功。公司成立不久，巴斯夫就建立研發實驗室，聘請化學家進行工藝改進。
要把重要的東西握在手裡，更要把產品送出去。 19世紀末，巴斯夫就在五大洲建立分銷網絡。
研發耗時近20年，合成靛藍終於在1897年實現工業化生產。巴斯夫讓“合成染料遜於天然染料”的質疑消散，也在1900年登頂全球最大化工企業的寶座。
通過與全球範圍內的大學、研究機構和企業建立緊密的研發合作關係，巴斯夫形成了一個強大的創新生態系統，可以快速有效地開發適銷對路的產品。
在“吃乾榨淨”的過程中，巴斯夫開始在化工領域不斷挖出寶礦，為企業眾多“世界首個”和“全球之最”奠定了基礎。
二、難以復制的超級工廠：“一體化”生產體系
網友說：“巴斯夫在中國湛江建的廠，大到無法形容。”
不止在中國，萊茵河畔，十公里，走過的地方都是巴斯夫的工廠。
在巴斯夫的工廠裡，還可以開火車。工人說：“當你在自己的工廠行駛火車時，會感到這個工廠的龐大，這簡直太瘋狂了！”
位於路德維希港的巴斯夫集團總部共有1750座建築，100公里的街道，200公里的鐵軌，2500公里的運輸管道，建有5座發電站，此外還有自己的港口、社區、醫院、旅行社和火車站。
研究、生產、銷售在同一地點，生產裝置、能源、物流和基礎設施合理相連，形成了巴斯夫極致的成本和效率。
這就是創始人在一百多年前埋下的商業智慧——“一體化”（Verbund）生產體系。
一體化基地圖源：巴斯夫大中華區官網
想複製巴斯夫的奇蹟，就得一次性搬來煤、鹽、石油、港口、電站和管廊——全球幾乎沒有第二個地方能湊齊這套“資源拼圖”。
想向巴斯夫“抄作業”，得先搬一座城。
不但如此，面對龐大的業務，巴斯夫自研了生產運營管理系統。它可以基於市場需求預測和庫存水平，提前3個月制定詳細的生產計劃，計劃準確率達到90%以上。同時通過供應鏈優化，降本增效。
系統每小時可對生產線進行500次質量檢測，確保產品質量符合嚴格標準。公司建立了強大的數據中台，經過SAP系統，公司銷售訂單1小時內就可以排產。
這份在一個半世紀裡沉澱的空間格局和生產運營管理能力，成了巴斯夫極致利潤背後的殺手鐧。
巴斯夫在德國、比利時、中國、馬來西亞、美國共建有6個一體化基地。
2022年，隨著俄烏衝突導致的歐洲能源價格飆升，巴斯夫一年的能源消耗增加了12億歐元，所以加快了向中國的戰略轉移，以繼續保持自己的極致利潤。
2024年，投資100億歐元的廣東湛江一體化基地投產，這裡每噸乙烯的成本比歐洲低40%。
三、從化肥到農業解決方案
1845年愛爾蘭大饑荒導致100多萬人死亡，1932年烏克蘭大饑荒導致數百萬人死亡，1959年，中國的三年自然災害死亡人數以千萬計……
然而20世紀下半葉以後，全球人口翻倍增長，卻罕見“糧荒”警報，這一切和巴斯夫有關。
1900年，染料行業的高增長已不復存在，恰逢常壓固定氮儲量（天然肥料）即將消耗殆盡，巴斯夫趁機進入合成氨工業賽道。 1913年，巴斯夫工程師卡爾·博施攻克高壓催化反應難題，建成全球首座合成氨工廠，讓氮肥大規模生產成為可能。
巴斯夫開啟了人類“把空氣變成麵包”的歷史。
在工業染料利潤變薄前，它找到了新的藍海市場。
《槍砲、病菌與鋼鐵》作者賈雷德·戴蒙德說：“化肥是20世紀最偉大，也最危險的發明之一。”
原本為滋養生命而誕生的合成氨，卻在世界大戰中被用於製造炸藥、毒氣，成為殺戮的工具，讓現代戰爭正式進入了化學時代——這也為巴斯夫的光輝歷程投下一道無法抹去的暗影。
戰後，這一發明才真正開始改寫了人類農業史：全球糧食產量翻倍，20世紀人口爆炸式增長。有統計表明，21世紀前10年因飢荒導致的死亡率，比20世紀60年代減少了近100倍。
染料的經驗告訴巴斯夫，要維持高利潤，持續的新品開發是基礎。110年來，它持續迭代哈伯-博施法，以後續催化劑、工藝、設備等專利，構築起他人難以逾越的護城河。
1949年，巴斯夫在農業領域又開闢了新的產品——U46除草劑。此後，通過收購美國氰氨公司，巴斯夫成為3個全球領先的研究型植保產品製造商之一，並通過收購拜耳公司的氟蟲腈產品，彌補了在殺蟲劑方面的不足。
圖源：巴斯夫大中華區官網
堅定全產業鏈佈局的巴斯夫，向下紮根、向上延伸——推出控釋肥、生物農藥、抗病種子，更打造出智慧農業平台，為農民提供從播種到收穫的全程解決方案。
它賣的早已不是化肥、農藥，是豐收的確定性。
巴斯夫農業解決方案部門，逐漸成為全球農業業務排名前三的生產商。
今天，當全球農業邁向綠色轉型的新賽段，巴斯夫再次卡位：佈局低碳氨、氫能源農業應用，試圖將下一個百年的競爭規則，牢牢寫進自己的技術標準裡。
四、用戶“定制”的利潤藍海：塑料革命
20世紀20年代，巴斯夫率先將聚苯乙烯（PS）從實驗室推向萬噸級量產，被應用於燈泡罩、收音機外殼等，拉開塑料時代大幕，也開啟了石油業務這個巨大的財富金礦。
開創性產品競爭者少，劃時代的產品必然走出一條完美的上行曲線。
20世紀30年代，巴斯夫在PS中加入丁二烯，聚苯乙烯（HIPS）問世，電視機外殼變得又牢固又輕便，隨之而來的是電視機等電器在世界各地的普及。
1932年，拿到磁帶專利權的AEG公司委託巴斯夫尋找適合做磁帶的材料。 1934年，巴斯夫交付了5萬米磁帶，開啟音樂傳播變革，甚至促進了搖滾樂的火爆。
1939年，巴斯夫為乙炔化學最重要的衍生物之一——聚乙烯吡咯烷酮（PVP）提交了專利申請。 PVP最初被用作血漿的替代品，但後來在醫療、製藥、化妝品和工業生產中應用廣泛。
1941年，巴斯夫的SAN（AN 樹脂）首次使塑料可盛放沸水，塑料有了更廣泛的場景。 1953年，巴斯夫首創連續本體法工藝，將ABS樹脂的生產成本大幅降低，從此樂高、汽車儀表和電話機進入ABS時代。
20世紀60年代，巴斯夫將聚苯乙烯發泡製成Styropor®（EPS），全球生鮮冷鏈EPS 保溫材料中約70%採用Styropor® 或其升級版。
巴斯夫始終基於滿足用戶需求持續研發，用性能提升和成本優化，找到新的藍海。
1970-2000年間，巴斯夫石墨改性Neopor®將保溫性能再提升20%，成為歐洲節能建築標配。 21世紀更引領綠色轉型，開發可堆肥的ecovio®和耐高壓的Ultramid®Advanced，用於降解包裝和燃料電池。
阿迪達斯引以為傲的Boost鞋底，也是來自巴斯夫。
巴斯夫賣的不是塑料，而是陪伴成長的高性能、持續進化的“工業解決方案”。
從E-TPU發泡型熱塑性聚氨酯到Infinergy®再到nfinergy®240，巴斯夫為阿迪達斯提供的是，無論在30度的高溫下或在北極圈訓練，鞋底都能提供獨特的彈簧和減震性能的產品持續進化。
巴斯夫擁有超過5000個商品牌號的塑料改性庫，通過參數化調整，可在72小時內為客戶提供適用樣品。同時，在六大洲佈局23個試點工廠，支持小批量試產，利用工業物聯網連接全球生產基地，動態調整生產參數。
對戰略級客戶，巴斯夫會派駐“嵌入式工程師團隊”，直接參與客戶產品規劃。
巴斯夫為滿足寶馬iX“減重15%以提升續航，且保證碰撞安全”的需求，聯合開發Ultramid®AdvancedN聚酰胺，採用3D打印增強設計，並完成200萬次虛擬碰撞測試。最終實現電池支架減重53%、整車續航增8%，項目利潤率達34%，遠超行業平均18%。
利潤，永遠來自技術壁壘。
巴斯夫新開發的高溫尼龍，熔點為310°C，熱變形溫度大於280°C。巴斯夫鎖定電動汽車電池材料、光伏膠膜、碳纖維等新能源賽道，形成與傳統石化巨頭差異化賽道。從汽車輕量化、醫療級聚合物到能源新材料，Ultramid®尼龍、Ultradur®聚對苯二甲酸丁二醇酯（PBT）等多種耐高溫、高強度、阻燃、超輕、柔韌、低吸水性、耐腐蝕等新型原料的開發，讓巴斯夫在交通、建築、工業應用和消費品等領域，所向披靡。
五、鎖死利潤的“專利指紋”
巴斯夫高毛利率的核心邏輯，在於其在特定市場領域實現了“產品卓越”與“獨家供應”的雙重鎖定。
巴斯夫擁有深厚的技術積累和龐大的專利庫，擁有超過10000項有效專利。將諸如上文提到的高性能塑料，通過生產工藝和配方專利，讓競爭對手難以復制。
不但如此，巴斯夫還建立了構建了“化學反應—雜質指紋—檢測標準—外圍專利—訴訟武器”的“專利圍堵”全鏈條閉環。
以棉隆專利（ZL92115325.2）為例，在構建“專利圍牆”時，巴斯夫的操作環環相扣：先通過特定助劑與工藝，讓產品必然攜帶3種“雜質指紋”，將核心技術與棉隆的市場價值深度綁定，如果有企業沿用巴斯夫的工藝，則必然留下“指紋”，留下犯罪證據。如果模仿者想另闢蹊徑，巴斯夫則用13項外圍專利封鎖上游（覆蓋溫度梯度、添加時序等關鍵工藝），讓競爭對手怎麼都繞不開他的“防抄陷阱”。
即便模仿者僥倖繞開技術壁壘，巴斯夫推動ISO標準納入雜質檢測。讓對手一旦踏入該領域，便只剩兩種結局：要么帶著巴斯夫的技術指紋被判侵權，要么不帶指紋卻被新標準擋在門外，徹底失去競爭資格。
與此同時，巴斯夫以200多封警告函壓制下游，以52項關聯專利抵禦無效宣告，形成密不透風的壁壘。他還搭建了跨國追償體系，用高額賠償與市場震懾完成最終清場。
六、在未來設置競爭關卡：綠色革命
化肥與塑料在帶來效益與便利的同時，也埋下了環境隱憂，成為高懸於巴斯夫頭頂的“達摩克利斯之劍”。然而這家化工巨頭並未退縮，而是提早轉身，將挑戰化為利劍，直指競爭對手。
1970 年代，巴斯夫率先在歐洲量產汽車尾氣催化劑，1979 年推出三元催化技術。其三元催化技術大幅降低尾氣中的CO、NOx等污染物，為全球城市空氣治理立下赫赫戰功，至今仍是核心業務之一。如今，巴斯夫更進一步，不僅提供高性能催化劑，還推出輕量化材料與動力電池材料，全面助推汽車產業低碳轉型。
除了在能源上面的全面綠色，巴斯夫還推出“化學循環項目”，通過創新回收技術將廢棄塑料轉化為原始化學原料，推動塑料無限循環，構築真正的循環經濟閉環。
面向未來，巴斯夫提出“到2050年，實現從生產、能源到原材料全鏈路的淨零排放”。為了提升碳排放的透明度，巴斯夫在全球率先利用數字化技術，為4.5萬種商品提供了“碳足跡”數據，如同“雜質指紋”讓碳排放有了標準。
不要以為這只是一場巴斯夫的內部升級，它早已把這種能力變成了源源不斷的利潤源泉。
在巴斯夫最近提出的“制勝有道”戰略中，為客戶提供綠色轉型是巴斯夫的下一片藍海。例如，巴斯夫研發出仿生“鯊魚皮”薄膜，應用於飛機表面可降低1%以上的空氣阻力，每年實現節油370噸，減排二氧化碳超1000噸。
2022年，巴斯夫可持續解決方案銷售額已突破220億歐元，近年又大幅走高。它將環境問題變成了公司的未來戰場。
七、打不死的巴斯夫：員工賣命
作為戰敗國，1918年，巴斯夫在德國之外的工廠、技術資產與海外專利被協約國沒收或扣押，巴斯夫的德國工廠也被法國軍隊佔領數月。
65次空襲、40000多枚炸彈轟炸，1945年，巴斯夫路德維希港和奧堡生產基地化為一片廢墟。
戰後貨幣改革時期，巴斯夫渡過了“有史以來最為艱苦的重建階段”。全體員工在食物緊缺等艱難條件下，將戰時積累的尼龍技術轉產民用塑料，在廢墟中逆風翻盤。
1952年，法本集團解體，巴斯夫旗下專利被瓜分。次年，巴斯夫隨即調整戰略，用石油取代煤炭，建成德國首座乙烯廠，開啟了一個新的化學時代：石化產品時代。一百多年來，CEO一換再換，戰略一變再變，但巴斯夫的地位卻始終屹立不倒。
是什麼鑄就了打不死的巴斯夫？
從萊茵河畔那個30多人的小染料廠開始，巴斯夫的一體化里就包含著員工的福祉。要把技術和專利留在公司內部循環，留住人才是關鍵。所以建立之初公司蓋的四棟樓裡，有一棟就是員工公寓。
圖源：巴斯夫大中華區官網
1872年，巴斯夫動工建設由400多棟住宅組成的“Hemshof社區”，為員工提供廉租房。不要以為這房子很廉價，他們的宿舍公寓臥室、起居室、廚房、花園、地下室，一應俱全。
19世紀末，在普遍的高強度勞動中，巴斯夫卻明確將“帶薪假期+額外津貼”納入製度。
1900年，面對生產基地周邊土地價格出現不合理上漲，巴斯夫著手修建第二個大型居住社區。他在8公里外買地建房給員工，並開通員工專列拉公司員工上下班。音樂廳、宴會廳、圖書館、醫院、療養院……巴斯夫解決的不只是員工住宿問題，還有一家老小的生活、娛樂和成長。
從員工到員工家屬，從生產保障到住房補貼、保健、醫療及預防等方面，員工對公司的忠心耿耿，是公司用行動換來的。 1919年，身在戰敗國的巴斯夫腹背受敵，但就是在這一年巴斯夫用制度落實了員工的八小時工作制度。
[1945年的空難之後最困難的時期，巴斯夫依然繼續完善福利政策。[1945年的空難之後最困難的時期，巴斯夫依然繼續完善福利政策。
1952年法本解體，公司在最困難的時候依然沒有忘記員工福利，1955年公司新的療養院對員工開放。
員工有多忠誠取決於老闆有多好。
巴斯夫說，“員工及其敬業度是長期商業成功的基石”，而這一切來自真金白銀的付出。
哈佛商業評論曾評論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出66％。
圖源：巴斯夫大中華區官網
給員工開高工資，論功行賞，為他們提供身心健康的全方位保障，視員工的終身學習機會為公司“未來投資”的巴斯夫，已經將高工資和高福利，做成了德企甚至歐洲的公司傳統。
排版| 豆汁儿| 豆汁儿主編| 孫允廣
