春節剛過，汽車圈又迎來一劑猛料，據媒體爆料，前榮耀cmo郭銳確認出任智界ceo，與不久前加盟的趙長江組成“華為系+車企實戰派”的全新管理層。
圖為郭銳
知名手機品牌前高管進入車圈這已經不是個例。從理想的鄒良軍、謝炎、李文智等，到零跑的徐軍、張韋力和謝青東，極氪的關海濤和姜軍，小鵬的于濤，到深藍的姜海榮，再到如今的郭銳，一大批手機廠商高管，或者更直接點，就是出身華為或榮耀的高管已經批量湧入了車企的核心崗位。
華為成了車圈的“黃埔軍校”，而“華為系”則成了車企爭搶的香餑餑。
我們發現一個有意思的現象，絕大多數跨界高管原先在手機行業都是負責品牌、營銷、銷售、用戶運營等方面的工作，他們經歷過在中國市場上，智能終端從功能機到智能機的跨越，也見證過諾基亞的倒塌和中國品牌智能手機企業的崛起，更在華為的狼性文化中淬鍊過組織效率和執行力。
而現在車企需要補的課不再是“怎麼把車造出來”，而是“怎麼把車賣出去”“怎麼讓用戶愛上品牌”時，所以“手機行業淬鍊過，又有華為的光環加持”，這樣的跨界人才就成了汽車圈最搶手的“老師傅”。
不得不說，中國手機圈這十幾年腥風血雨，目前還活下來的幾個品牌都是從“死人堆”里爬出來的。渠道從線下打到線上，營銷從電視廣告卷到直播間，用戶從“被動接受”變成“隨時罵娘”。活下來的這幾家，手裡確實攢了點真東西。
手機人入局汽車，帶來了什麼？
如果你留意過這些曾經的手機高管的履歷，會發現一個共同點：他們都經歷過消費電子行業最殘酷的紅海廝殺，深諳如何在硬件同質化時代靠品牌和運營殺出重圍。
他們給汽車行業帶來的第一劑猛葯，是用戶運營思維。傳統車企習慣“一鎚子買賣”，車賣出去了，關係也就斷了。但手機行業信奉“交付只是開始”——手機系統要不斷ota升級，用戶要在社區里活躍，口碑要靠粉絲裂變……曾任華為意大利終端業務部部長的鄒良軍加入理想後，就推動了銷售服務體系的變革，用戶試駕到交付的周期明顯縮短。這種“用戶即資產”的理念，正在重塑車企與消費者的關係。
第二劑猛葯，是把技術翻譯成“人話”的能力。這裡面的翹楚首推雷布斯。曾經紅衣教主在做360手機時，聽雷布斯吹噓他們的粗糧手機攝像頭是六組鏡片，所以成像能力高人一等，於是就問過自己的工程師，我們的鏡頭是幾塊的？然後360手機的工程師就很委屈的說，我們的拍攝攝像頭也是六組鏡片，所有的都是，我覺得這是很正常的呀，這有什麼可吹噓的？這就是“用戶思維”和“技術思維”的區別！
小米雷軍
現在的智能汽車的競爭邏輯已經變了，不再只拼三大件，現在要談用戶體驗、品牌調性、生態服務、渠道效率，和手機戰場的打法越來越像。
手機高管最擅長的一件事，就是把晦澀、難懂的參數變成用戶能感知的價值。早年間耳熟能詳的“充電五分鐘通話兩小時”讓用戶感知到快充的震撼，余承東發布p20 pro 時一個詞語“夜視儀”讓大家記住了華為手機夜拍很強大……郭銳早年從寶潔起步，後在蒙牛也干過，懂得如何與消費者打交道，在華為和榮耀打磨多年，幾千上萬的設備賣到用戶手裡，也經歷了榮耀獨立後品牌體系的全新搭建，他最核心的能力同樣是能把“乾崑智駕”“800v平台”這些硬核技術，轉化成普通用戶能get到的爽點。在“參數內卷”已經讓消費者麻木的當下，這種能力彌足珍貴。
第三劑猛葯，是快節奏的產品迭代打法。手機行業一年發幾次新品，節奏很快，每一款都要精準定位人群，預熱、爆料、發布會一套組合拳下來，用戶情緒被持續挑動。這種“節奏感”被帶到汽車圈後，你會發現這幾年新車的營銷周期明顯變短了、話題密度也變高了、用戶的參與感增強了。
當然這種節奏的提速，很多舊有的汽車工程師也提出了異議，說這樣把一些常規的、需要時間的測試項都給閹割或者縮水了，是對用戶的不負責任，是把用戶當小白鼠！
但是市場告訴我們，白貓黑貓，抓住耗子的才是好貓，你們說是不是？
至於第四劑猛葯，我覺得就是對待輿情態度上的變化了！以往的主機廠多少都有點zf背景，車企領導們看重的更多的是自身的仕途，要求有着良好的個人口碑，至於產品本身或者品牌口碑，差不多就行了，就算你說錯了，也不會跟你較真！
但是，換成手機這幫人就不一樣了，貌似這幫人的“手腕更硬”，“法務也更專業”，遇到黑子直接就是上雷霆手段，絕不姑息，這也是原來行業給逼出來的狠勁，沒點雷霆手腕早就被人給黑成翔了！
節後開工第一天，小米法務部和尊界法務部雙雙“營業”——前者起訴自媒體獲賠500萬，後者拿到30萬賠償。加上此前的鴻蒙智行起訴自媒體獲賠150萬，開年第一周，車企已經在自媒體身上“賺”了近700萬。巧合的是，這幾家動作最猛的車企，都有一個共同點：背後站着手機圈出來的人。
（小米法務部新年“開單”）
這個我們得說一下，手機行業過去十年的廝殺，比汽車圈慘烈得多。當年“中華酷聯”時代，友商互撕、水軍互懟、高管隔空對罵，是家常便飯。
講個故事，當年綠廠的子品牌報警抓了上海一家涉嫌造謠的水軍團隊，然後北方這家手機企業一看局勢不對，馬上就報警抓了廣州一家替這家深圳品牌做事的水軍團隊，就像是兩個有核的國家亮出了底牌，為了避免同歸於盡，最後還是全部都放人了！這就是手機圈的瘋狂！
相對而言，過去的中國汽車圈就是一個乖寶寶，直到這幫“手機人”的加入！
“手機人”入局後，車企的法務部確實好像更忙了。
華為、小米、榮耀這些殺出來的玩家，早就建立了一套成熟的“輿論防禦體系”——法務部24小時取證，公關部隨時準備反擊，高管親自下場闢謠。
雷軍接手小米汽車後，小米法務部的動作頻率肉眼可見地提高。2025年一年，取證數百個賬號，發起訴訟數十起。從“小米汽車碰撞後車門打不開”的造謠博主被緝拿歸案，到“autoreport汽車產經”被判賠500萬，雷軍的邏輯很直接：你敢編，我就敢告。
華為系更是如此。鴻蒙智行、尊界的法務部公告，幾乎成了車圈的“定期連載”。自媒體“我是大彬同學”被判賠150萬，“賽車星冰樂”被判賠30萬。對於從華為出來的高管來說，法務手段不是“最後的選擇”，而是“標準動作”。
尊界訴自媒體博主獲賠30萬
傳統車企過去對自媒體，多半是“睜一隻眼閉一隻眼”。公關部發個聲明，私下溝通一下，息事寧人。原因很簡單——車賣得好不好，不靠熱搜，靠4s店。
但現在變了。
新能源車的銷售高度依賴線上流量，一場負面輿情可能直接導致訂單滑坡。手機圈出身的這批高管，太清楚輿論戰的門道了：一條精心剪輯的視頻，能讓你省下幾個億的廣告費，也能讓你一夜之間市值蒸發。
所以他們的應對方式就是用魔法打敗魔法。你造謠，我取證；你蹭流量，我告侵權；你搞黑公關，我報警抓人。
2025年9月，六部門聯合部署汽車行業網絡亂象專項整治行動。央視曝光“黑水軍”產業鏈的同一天，雷軍發文：小米法務部已取證數百賬號，發起訴訟數十起。這不是巧合，是手機人的節奏感——借勢、造勢、不手軟。
汽車圈奉行“忍一忍”，但手機圈就是要“干到底”。
雷軍堅決打擊行業黑產
說到這就想順便提一句，相比汽車圈，手機圈過去更注重效果和內容質量，不太講關係，以前主機廠不少內容是“做給老闆看”，py交易也不少，滋生的腐敗和山頭的情況普遍，手機人去了可能對於銷售和效果更好的內容宣發方面會做出一些改變。
但這很可能觸及了他人利益鏈，像姜海榮這樣的人去了深藍，在短期內大量的質疑的文章就出來了，有沒有可能是觸及到了某些人的蛋糕？以前很多汽車廠商很喜歡投公眾號，但實際上要論對汽車銷售線索有價值的話抖音其實很重要！在線索方面，抖音是開口，懂車帝和汽車之家可以算是收口，能實實在在幫廠商帶來銷售線索。但是為什麼還有這麼多汽車廠商投公眾號，因為老闆愛看呀！至於效果，又不是我們這些公關部門考慮的！
郭銳在智界還有3場硬仗要打
2026年是智界的“產品大年”。v9春季上市、r9下半年亮相，再加上s7和r7的改款，智界終於要湊齊“轎車+suv+mpv”的全家桶。
但牌好打，牌局卻難贏——v9要闖的，是新能源mpv這片紅海中的紅海。
智界v9
首先你憑什麼讓用戶放棄d9和夢想家？
過去一年，騰勢d9賣了103460輛，繼續穩坐mpv銷冠的釣魚台，2026款嵐圖夢想家預售1小時訂單破萬，搭載華為ads 4和鴻蒙座艙5的夢想家，已經把“含華量”玩成了標配。別克gl8雖然老了，但餘威還在。更要命的是，消費者對mpv的訴求極其務實：空間要大、續航要長、充電要快、坐着要舒服——每一項都是硬指標。
v9底牌是5359mm的車長、3250mm的軸距，尺寸上沒輸；增程版cltc綜合續航超1250km，數據也不難看。但問題是，這些參數在mpv市場只能換張入場券，換不來下單的決心，華為智駕，和鴻蒙座艙算是加分項，如何把加分項故事講好很重要。
郭銳到任後，v9的營銷打法大概率會有兩處明顯變化。
第一，從參數轟炸轉向“場景種草”。手機圈出身的人最懂一件事：用戶不關心你有多少算力，只關心這玩意兒能幫他幹啥。v9要突圍，不能只講“乾崑智駕”“鴻蒙座艙”這些技術黑話，得翻譯成“一家老小出門，司機不累、孩子不鬧、老人不暈”的真實體驗。怎麼把技術變成段子、把參數變成痛點，是他的看家本事。
第二，借趙長江補mpv的實戰課。別忘了智界還有個剛加盟的趙長江——騰勢d9的操盤手，對mpv用戶的打法門兒清。郭銳懂品牌節奏，趙長江懂mpv渠道，這對組合在v9上的化學反應，值得期待。
說完v9，再來說說第二仗r9。r9的任務是衝擊高端市場，這款定位大型suv的新車，預計三季度推出。在這個賽道上，問界m9已經把天花板頂到了月銷破萬，理想l9也在虎視眈眈。
智界r9諜照
r9要想站住腳，需要的不是性價比，而是價值感。郭銳在華為和榮耀的經歷，讓他深諳高端品牌的打法——不是堆料，而是造勢；不是賣配置，而是賣身份。r9的營銷，大概率會走“技術旗艦+圈層滲透”的路子，先把高端人群的認知攻下來，再往下沉。
新官上任的“第三把火”，是燒向是渠道。
智界之前就曬出很清晰的規劃：今年在鴻蒙智行原有渠道基礎上，新增近200家專門門店，最終在鴻蒙體系內布局超1000家網點。這是典型的“雙軌制”——一方面借華為的渠道快速鋪開，另一方面自建專屬門店打造品牌獨立形象。
朱小冬說得很明白：“既保持統一的服務標準，又能滿足不同市場的差異化需求”。翻譯一下就是：一線城市要有獨立旗艦店撐場面，三四線城市要能進華為店被看到。
對郭銳來說，渠道變革的核心不是數量，是效率。手機行業出身的他，太熟悉“單店產出”、“坪效”、“私域轉化”這些詞了。智界的1000家網點，能不能跑出手機圈的運營效率，才是真正的考驗。
智界悟了 還得“聽華為的”
我們現在看到一個事實是，改變汽車行業格局的，往往不是傳統汽車人。
特斯拉背後是硅谷的互聯網思維，問界靠余承東的“遙遙領先”殺出重圍，小米su7的爆紅則是手機爆款打法的直接復刻。當汽車從機械產品變成“帶輪子的消費電子”，競爭的核心要素也悄然遷移——底盤調校、動力總成這些傳統優勢，正讓位於算力、算法和生態體驗。
曾經，智界算是“五界”中的最不配合“華為”的，本來的一手好牌打的稀爛，開了一vp級別的高層也不見成效，最直接的結果就是銷量很慘淡。
數據顯示，2025年智界全年銷量僅為90493輛。相比之下，問界5年就達到100萬輛，平均客單價百萬級的尊界s800首月銷量也超過6500輛，智界確實有點丟份兒。說句良心話，奇瑞的體系能力比江淮還是好得多吧？智界比尊界的單價低得多吧？這倆條件加起來智界至少比尊界應該更好賣吧？但事實就是很打臉。
智界s7剛亮相那會兒，排面確實拉滿了。
上市當天5000個大定砸進來，一個月衝到2萬，model 3第一次在國內市場被這麼盯着看。華為把能給的都給了——800v巨鯨電池、idvp數字平台、途靈底盤，那一溜配置單拿出來，確實是“你有的我更好，我有你沒有”。
但車賣出去只是第一步，後面的事兒才是真考驗。
先是芯片缺貨，產線跟不上；接着工廠搬遷，交付節奏全亂。這些硬茬子還沒啃完，更深層的雷爆了——華為和奇瑞，兩邊的想法壓根兒沒對齊。
問界那邊，華為說一不二。但奇瑞不是賽力斯，人家自己有完整的研發體系、產品線、工廠，華為在他們眼裡更像“頂級供應商”，不是操盤手。智界s7和星紀元星途，價格區間、用戶畫像貼得太近，兩邊搶資源、搶排產、搶話語權，誰也繞不開。
s7後來搞了二次上市，r7也頂着model y的光環出來了。產品力確實不差，但底層的博弈沒解，銷量始終卡在那兒。特斯拉那邊一個月幾萬台往下走，智界這邊，還在消化第一輪的劇本偏差。
好在奇瑞及時發現問題了，2025年8月7日奇瑞宣布智界運營脫離奇瑞的架構，實現華為主導的產銷服一體化獨立運作，奇瑞將退出智界的管理，採取“只控股、不指揮”的原則。奇瑞控股董事長尹同躍曾公開表態，“在與華為的合作中，我們也與華為battle（爭論）過，但最後發現，聽華為的我們就順利，不聽華為的我們就遇到挫折。”
而這次引進原華為榮耀高管，也算是另一種方式把“聽華為的”落到了更實處。
結語：當然我們要明白，汽車是個比手機還複雜百倍的商品。營銷做得再好，產品力拉胯，用戶試駕一次就露餡。營銷節奏再准，交付跟不上，訂單全退光。營銷話術再接地氣，渠道鋪不到位，用戶想看車都找不到地兒。
手機人帶來的那些能力，本質是“放大器”——能把好產品放大成爆款，也能把短板放大成災難。智界s7的曾經問題來不是營銷不夠好，而是交付卡住、渠道沒鋪開、華為和奇瑞的博弈沒理順。這種情況下，再好的營銷也只能幹着急。
手機人帶來的那些本事，是讓好產品更快跑出來，而不能讓爛產品起死回生。