2億新增城鎮人口的消費覺醒,誰來“收割”?


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聲明:本文來自於微信公眾號 峰瑞資本FreeS(ID:freesvc ),授權TechRoomage轉載發布。

本文內容來自於得到總編輯李翔與峰瑞資本創始合夥人李豐的對話,話題聚焦於消費和零售行業的新機會。

主要討論三個問題:

  1. 從淘寶、京東、到唯品會,再到拼多多,我們應該用一個什麼樣的框架來看待消費和零售行業的演變?
  2. 當我們一致認為貿易戰是一個長期變量,出口市場初露陰霾,中國消費零售領域有哪些巨大的、確定性的機會?
  3. 未來 10 年,面對 2 億新增城鎮人口的消費覺醒,誰能抓住這波新的人口紅利?以及,有效的下沉的策略長什麼樣?

為什麼中國消費市場仍會增長?

投資人這個職業,讓李豐形成了一種思維方式:首先,要能迅速對一個領域形成從歷史到現在的宏觀認識;然後,要做出判斷,要不要投資這個行業中的公司,根據什麼標準來投資。

這種思維方式,如果換成跟我們每個人都相關的表達,其實就是判斷一個行業有沒有前景,以及機會在什麼地方。因此,無論你是想要自己創業,還是想要尋找一份上升期的職業,都能從他的分享中獲益。

2018 年,中國的消費品零售總額增長了 9%,高於 GDP 的增速,達到了 38.1 萬億。如果不出意外,這個數字會在 2019 年超過美國。中國到時候會成為全世界最大的消費市場。

儘管在 2017 年和 2018 年,不斷有投資人和互聯網企業家站出來說,消費互聯網領域的機會已經不多,未來更大的機會屬於產業互聯網。但是,從歷史來看,零售和消費,也幾乎可以說是中國機會最多、並且在不斷產生明星公司的領域。從國美、蘇寧、物美到阿里巴巴、京東、拼多多;從海爾、格力、蒙牛到小米、海底撈。

李豐對消費和零售行業一直都很關注。他自己也投資這個行業中的公司,比如堅果零售品牌三隻松鼠。他顯然認為消費零售領域,仍然有不少機會。李豐曾說過,從世界範圍來看,第一次世界大戰之前,英國向全世界輸出了立頓和一些酒類品牌;第二次世界大戰之後,美國輸出了沃爾瑪、肯德基和麥當勞等品牌;上世紀80 年代日本崛起,貢獻了索尼和松下等品牌。

按照現在中國經濟增長的速度,可以想見,未來全球的大消費品類,都會有中國品牌的一席之地。 「2017 年」時間的朋友跨年演講,就引用了李豐的這個觀點。

應該用一個什麼樣的框架來看待消費和零售行業的演變?怎麼去尋找在消費和零售行業中的機會?

擁有 38 萬億零售總額,除了美國之外,中國已經是全世界最大的消費市場。即使不再增長,這個龐大市場內部的微小調整,也會創造出巨大的機會。更何況,它還在以高於 GDP 增長的速度在增長。

李豐說,有三個因素決定了,中國的消費市場必然會增長。這三個因素是:

第一,中國的繼續城鎮化帶來的城鎮人口的增加。按照國家統計局的數據,到2018 年年底時,中國常住人口城鎮化率是 59.58%,城鎮常住人口超過 8.3 億(83137 萬)。根據國務院發布的《國家人口發展規劃(2016—2030 年)》,到 2030 年,中國人口會增加到 14.5 億人,常住人口城鎮化率要達到 70%,也就是 10.15 億人。也就是說,未來十年,中國會增加接近兩億的城鎮人口。這相當於增加了接近兩億的城鎮消費者。

第二個因素是中國人均可支配收入的增加。參照中國經濟增長速度和過往的政府經濟規劃,每隔十年,中國的人均可支配收入都會增加一倍。 2020 年中國的人均可支配收入,要比 2010 年時翻一番;2010 年比 2000 年翻一番。可以預計,這個速度會繼續保持。而且,已經有投行給出了這樣的數字預期。摩根斯坦利在 2017 年的一份報告就預計,到 2030 年,中國二線城市居民的人均可支配收入將增加一倍。

第三個因素是中國居民金融結構的調整。政府明確了房子是用來住的,不是用來炒的之後,房地產的投資屬性被抑制。它帶來的結果就是,在居民的負債結構中,用於購買房地產所增加的負債,不會再上升了。這相當於在居民個人的金融結構中,騰出了空間,轉移給其他消費。

這三個因素加起來,簡單來說就是,更多人會有更多錢用來消費。這是一個不斷在增長的巨大的市場。這是宏觀層面的考量。

淘寶、拼多多與中國的房地產

然後,我們可以看一下中國消費零售行業最近十多年的發展。從早年的淘寶,後來的京東、唯品會、拼多多,再到今天線上線下結合的新零售。

過去十多年消費零售行業的發展,可以這樣描述:城鎮化和居民收入的增長,創造出了新的零售和消費需求;上一波零售和消費行業的玩家,沒有做好準備來承接這種需求,於是創造出了需求和供給之間的缺口;這道缺口,可以由新的玩家借助新的渠道、新的流量、新的商業模式來滿足;同時,中國製造業本身發展出的供應鏈能力,可以在製造端,去配合新的玩家滿足這種需求缺口。

簡單而言,經濟增長和城鎮化創造出需求,已有的消費零售行業滿足不了這種需求,這時候,就是創新模式出現的機會。同時,中國本土因為對外貿易,發展出了強大的製造能力和供應鏈。這種製造能力和供應鏈,在合適的情況下,可以支持創新模式更快發展。

李豐提供了一個有意思的視角,來觀察供給和需求之間的差是怎麼出現的。那就是去看地產在不同線別城市裡的推進。

一個有意思的順序是:隨著城鎮化的進行,住宅地產先開始下沉,然後是商業地產。住宅地產的發展,意味著這一線級的城市,收入和消費水平發展到了一定程度,買得起好的房子。然後,商業地產的發展,意味著這一線城市的居民,在住房之後,開始追求好的生活消費,比如零售、娛樂、服務、教育等。

商業的每一步下沉,都是房地產和商業地產先行,從一線城市到二線城市,到三四線,再到縣城。萬達開發萬達廣場就是這樣。從北京万達開始不斷下沉,到三四線城市去開發萬達廣場。 2014 年時,萬達就已經把到三四線城市乃至縣城開萬達廣場,作為目標。當時王健林說:

「萬達的商業模式,小城鎮照樣可以做,我們現在已經在一些縣城做。萬達廣場分成 A、B、C、D 四個級別,最終萬達廣場會走入很多縣城。」

房價的上漲也是同樣。從北上廣深的房價漲,再到二線漲,再到三四線漲。每一次這個現象發生,就意味著那個地方的老百姓的生活水平已經到了,有新的消費需求開始出現。

房地產和商業地產在一個城市的繁榮是一個信號,標誌著這個城市的居民收入水平,以及為美好生活買單的消費意願,都已經準備好了。需求側已經到位。

接下來就是供給側的問題。如果商業地產公司足夠強大,當然可以通過招商,把一部分好的供給和品牌帶到低線城市中。但問題是,很多情況下,這些品牌往往並沒有做好準備,下沉到這些城市中。

地產能下去,零售下不去。地產能下去意味著需求存在,零售下不去意味著供給滿足不了需求。

這時候,需求和供給之間的缺口就產生了。這道缺口就是當地的消費水平,同當地消費者能夠得到的服務和商品之間的差。這時候,也是創新型公司的紅利和風口出現之時。

過去二三十年整個中國消費和零售的發展都是如此。地產和商業地產最早在包括北上廣深在內的一線城市得到開發。來為北上廣深一線城市消費者提供商品和服務的,包括很多國際品牌和中國早期的大型零售公司。

然後,住宅和商業地產開發開始下沉到二線和三線城市。但是,很多品牌和零售商沒有隨之下沉。這時候,就會出現新型的商業模式來滿足這種供給和需求之間的差。如果這個階段,在供應鏈這個環節也會有相應的變化,讓擁有製造能力的公司,願意來配合這些新商業模式的消費零售公司,這個機會就會更好。

舉例而言,中國 B2C 電商的繁榮,是在 2008 年之後。包括京東和唯品會在內的公司都崛起於這一時期。這一時期,正好就是中國的商業地產開發開始下沉到二三線城市的時候。這些城市的消費者需求已經出現,但是線下零售比如百貨商店並沒能很好地去承接和滿足這種需求。

與此同時,2008 年金融危機,又讓國內擁有強大製造能力的工廠,開始被迫轉向國內市場。供給需求差的出現,國內供應鏈的配合,再加上互聯網電子商務這種新的模式,成就了唯品會和京東這樣的公司。

代表性電子商務公司:

  • 淘寶 2003 年 5 月創立,2008 年天貓前身淘寶商城上線;
  • 2007 年,京東前身京東多媒體網正式更名京東商城;
  • 2008 年 12 月 8 日,唯品會上線。
  • 2010 年,聚美優品成立,化妝品團購。
  • 2015 年,拼多多成立。

最新一個被大家注意到的電商公司拼多多,也是一個例子。拼多多創始人黃崢就曾經表達過類似的意思。他說,在一個四五線城市,大家比之前富裕了很多,開始出現了消費提升的需求,但是當地在商品的豐富程度上,和北京上海這樣的城市差距還非常大。同時,中國有大量為品牌做代工的工廠,製造能力非常強。 「一頭需求在那兒,一頭供給也在那兒」。

這時候,4G 網絡、智能手機、物流網絡,讓新的商業模式成為可能。用黃崢的話說,「它有可能會用新的方式,促進生成出不一樣的新時代的品牌出來。」

不過,李豐說,從這個供給需求差看行業的脈絡裡,還有兩個值得注意的變化因素。

第一個變化因素是,每一次創造出來的供給和需求之間的缺口,它合上去的速度會越來越快。也就是說,留給新玩家的機會窗口,時間越來越短。因為會有越來越多的玩家,來爭奪同一個機會。

當年淘寶面對的競爭對手,基本上只有線下的零售商。對當年淘寶的很多用戶而言,TA 面對的是線下又貴又不好的產品,當線下零售業滿足不了 TA 的需求時,TA 會迅速轉換到線上。

對於 2008 年前後起來的那一波 B2C 的電商而言,它的競爭對手,既有其他電商公司,又有一小部分線下零售商。這些零售商一方面自己會試著提供更好的線下服務,另一方面也會嘗試去做線上,無論是自己去做電商,還是藉助於天貓這樣的平台。

順著時間線推移,到了 2015 年之後,競爭也更加激烈。如果你是一個新玩家,跟你競爭四五線城市用戶的,包括淘寶、天貓、京東這樣的電商公司,包括線上線下結合的新零售公司,包括純線下的公司,也包括跟你同樣模式的公司。

因此,如果僅僅只是通過流量端的創新,抓住了一個彌補供給需求缺口的機會,那麼,等到越來越多玩家意識到這個機會,紛紛湧入時,你的生存空間就會受到擠壓。

最典型的一個例子,是最早一批淘寶上的大商家。李豐說,如果你去看天貓剛開始做雙十一的前幾年,所有品類的前十名幾乎都是互聯網品牌;到了2015 年之後,絕大部分品類的排行榜裡,都不再是互聯網品牌了,像優衣庫這樣的傳統大品牌開始逆襲。

「這中間發生的事情,就是擁有供應鍊和品牌能力的線下零售商,學會了線上的玩法。」

對應到當下,李豐說,憑藉微信帶來的這一波流量紅利起來的新玩家,面對著線上、線下和「線上+線下」的玩家們的競爭,可能這一波紅利的時間窗口,只能持續一兩年。如果從 2018 年開始算,那到 2019 年基本上就沒有了。

這一波紅利最典型的代表就是所謂的社區零售。李豐的觀點是,過去歷史已經驗證過,新出現的流量形態,只會導致非常小比例的成功案例,即使短期看起來非常成功。

這個框架裡的第二個變化因素是:每一波玩家面對的供給和需求缺口裡,用戶的人口結構也不同。

最早淘寶吸引過來的用戶,全都是出生在 1985 年前後的年輕人。這個用戶群是最有增長潛力的用戶群體。他們在未來 15 年,都是同時擁有購買力和消費決策力的用戶群。只要淘寶自身的迭代速度,能夠滿足這些用戶不斷出現的需求,淘寶就擁有了一批客戶終身價值最高的用戶群。

再後來,當包括唯品會和聚美優品這樣的電商公司起來,面對三線城市的白領時,會發現,這個用戶群體的增長空間已經沒有那麼大。因為她可能已經是一個年輕的媽媽,消費結構中很大一部分要被圍繞孩子的花費佔去。

再接下來的一波,新的玩家們要面對的用戶,很可能是剛剛接入移動互聯網的、更低線城市的中老年用戶群體。這部分用戶群體的消費增長空間就更小一些。

這兩個變化因素,供給和需求差的時間窗口越來越短,用戶結構不同帶來客戶終身價值的不同,都會影響一家創新公司的價值。

新框架“知道-得到-做到”

在中觀層面,李豐說,其實消費零售行業的發展,都可以被放到一個框架去考量。

這個領域,只要存在供給和需求之間的差,就會有機會存在。具體而言,就是當消費需求已經出現,或者已經被創造出來,但是已有品牌商和零售商的供給卻沒有跟上,這中間就是新的品牌商和新的零售商的機會。就像之前分析的。

消費零售行業的本質,就是用供給來滿足需求。李豐把這個過程,切分為三個環節,並且分別用三個詞來概括,那就是:知道、得到、做到。 「知道、得到和做到」就是他構建的,去理解消費零售行業的中觀框架。

知道,涵蓋的是跟消費相關的媒體、內容和信息行業;得到,涵蓋的是渠道和品牌領域,其中涉及到包括物流和履約等問題;做到,指的是生產和製造領域,也涉及到比如庫存等問題。

這個行業所有機會的出現,是從「知道」這個環節開始。這個環節,也是互聯網人經常說的流量端。

在電視是最強大的流量端的時代,中國的消費零售行業,流行著「標王」的說法。標王指的是,在中央電視台黃金時段廣告段位競標中,出價最多的廣告主。拿下標王的,幾乎都是消費品牌。包括一些酒類品牌、牛奶飲品品牌、和家電品牌。

在當時,「知道」這個環節相對簡單。因為入口都是大的傳統媒體,包括電視、廣播和報紙。消費者通過這些傳統的入口,知道品牌的信息,喚醒需求。然後,傳統的渠道去承接這些需求。

在互聯網和移動互聯網出現之後,內容形態以及獲得內容的入口都在變化。 「知道」這個環節的變化相當快。這個環節的變化會給消費零售行業創造出了很多機會。回頭去看,每一次大的內容平台變化,都會給「得到」這個環節創造出機會。

比如,微博作為一個大的「知道」平台出現,很多消費者開始從網紅和意見領袖那裡「知道」消費內容。這部分流量和作為渠道的「得到」環節結合,就出現了網紅電商。然後是微信。微信作為一個大的「知道」平台,不僅僅是創造出了基於微信平台上的電商,還帶起了社交電商的潮流。

接下來,是快手和抖音這樣的短視頻平台。

當消費者「知道」卻不能「得到」時,就表明,在需求和供給之間出現了錯配,這時候,就是新的消費零售公司的機會。知道卻得不到的情況,會表現為,已有的消費零售公司,市場下沉速度跟不上。最簡單的例子,四五線城市對美好生活的嚮往,怎麼得到滿足。他們已經從電視和互聯網上知道了好的消費是什麼樣子,而當他們的消費能力也開始上升,但是已有的消費渠道卻滿足不了時,就會產生知道和得到之間的差。

互聯網巨頭之間出於競爭目的互相屏蔽,也會創造出知道卻得不到的情況。比如,大的流量平台也就是「知道」平台,和大的電商平台也就是「得到」平台之間的關係。微信和淘寶之間的互相屏蔽,就創造出了其他「得到」平台的機會。最著名的新的平台就是拼多多。

相應的,作為一個大的「得到」平台,淘寶的策略也很明顯。它在採用各種辦法去購買流量入口,想辦法讓從「知道」到「得到」之間的路徑能夠通暢。阿里巴巴投資了微博、B站和小紅書,也跟短視頻平台抖音建立合作關係。

然後,在「得到」環節,如果公司能夠幫助消費者去更好地獲得商品,也能創造出屬於自己的機會。最典型的例子是早年京東的崛起。京東通過大手筆地投入物流,讓對速度有要求的用戶,可以更好更快地「得到」商品。這個動作成就了一個幾百億美金市值的公司。

早年淘寶也在「得到」環節做了很多努力。比如,通過支付寶去解決履約的問題。同時,淘寶也在通過撬動第三方物流公司的方法,去解決配送問題。

「做到」這個環節的變化也能創造出機會。最典型的例子是電商公司唯品會。當 2008 年金融危機發生,影響到服裝品牌的出口之後,作為供給端的服裝品牌,出現了大量的存貨。這時候,幫助工廠和品牌來打折銷售這些存貨,就成為一個機會。

這個框架中的另一個變量是:消費者的成長。舉個例子,比如前面提到,唯品會和聚美優品這樣的電商公司,他們捕捉到了供給需求差的機會,搭建了一個從知道到得到的平台。用戶在它們平台上的行為,就像很多中國人頭幾次出國後喜歡到奧特萊斯購物一樣,是用盡量便宜的價格,去買大家都知道的品牌。

但是,當消費者成長之後,不再追求用最便宜的價格去買所有人的都知道的品牌。他們變成更理性成熟的消費者,會在合理性價比的範圍內,去選擇自己喜歡的產品和品牌。於是,他們會轉移到一個更好的得到平台上。

2018 年最熱門的電商創業公司是拼多多。拼多多成為一個新的「得到」商品的平台,一個很大的原因是,微信和淘寶之間的互相屏蔽。於是,微信這個知道平台培養出的用戶需求,被拼多多滿足。相當於是微信+拼多多,幫助很多消費者完成了從零到一的過程。

接下來的挑戰就是,當這部分用戶,變成成熟用戶以後,他們會追求更好的「得到」。這時候,他們是否會去到更好的「得到」平台,比如淘寶、京東。要想不被用戶拋棄,那就要向更後端的「做到」走,創造出更優質的供給。

也就是說,通過流量端的創新,來獲得用戶,停步在「知道」和「得到」層面,可以捕捉到消費零售行業的機會。但是,當消費者完成了從零到一,變成成熟消費者之後,他們中的很多人會轉向去追求更好的「得到」。這時候,公司就必須繼續向後走,走到「做到」這一層,通過做到更好的供給,來滿足成熟消費者的需求。淘寶一直在講的 C2B,從消費者到工廠,就是想要努力走到「做到」這一層。

消費者成長是推動「知道-得到-做到」這個過程加速的關鍵變量。我們可以以這個框架來看一眼時下的一些熱門話題。

比如,下沉。李豐說,好品牌一定會有一次巨大的機會。原因非常簡單,因為消費者在完成了從零到一的啟蒙之後,一定會追求更好的「得到」。那些在「做到」上有優勢,能夠提供更好的「得到」的品牌,如果能夠成功下沉,就會獲得一次巨大的市場機會。

當然,這裡面也面臨著一連串的問題:比如,要通過什麼樣的方式去下沉,選擇什麼樣的渠道;如何調整產品,同一個品牌在不同線別的城市,要採用同樣的產品形態和定價策略嗎?

比如,社交電商。社交電商非常好地捕捉到了「知道」環節的機會。問題同樣是,在用戶經過了社交電商的教育之後,必然會去追求更好的得到。這時候,社交電商是否能夠滿足用戶成熟後的需求?與此同時,作為對比,在美國,直銷合法,而且社交網絡公司 Facebook 非常強大,但是,為什麼美國沒有大規模的社交電商出現。而且,到今天為止,美國也只有幾個知名的直銷品牌。這些問題,都需要回答。

怎麼在消費和零售行業找機會?

最後,這個框架對於我們去發現和挖掘機會,能有什麼啟發?

李豐的答案是:

如果供應鍊或者製造能力在中國,品類也屬於可以快速啟動的消費需求類別,同時又能把握住當下的特色流量,那麼,大概率上,你就處在一個很大的生意之中。你要能把握住新的「知道」平台的出現,能夠利用好已經有的「做到」平台,迅速地給消費者提供一個「得到」的渠道。

它可以被描述為一個公式:新機會=供應鏈+爆發品類+新流量。

比如,化妝品。 2017 年中國化妝品市場規模大約是 3616 億元,到 2021 年預計市場規模接近 5000 億。其中,化妝品電商銷售的佔比也在逐年上升,2010 年佔比 2.6%,到 ​​2017 年已經達到 23.3%。這是一個很大的市場。如果能充分利用微信公眾號的流量紅利,加上這個品類本身消費者的需求正在被快速啟動,再加上化妝品確實百分之六七十是在中國代工的。如果你從 2017 年到 2018 年在做化妝品生意,那你一定會迅速成長起來。

再比如咖啡。這是一個快速增長的品類,供應鏈可以在中國解決,如果再運用到新流量形態,也可以快速起來。

總之,前台運用到新的流量形態,中台湊巧這個品類的消費者需求在快速起來,後台這個品類的供應鏈中國算世界水平,那麼,這個領域就存在大的機會。

對比之下,雖然便利店在過去的增長也很快,但李豐卻不認為這是一個好做的商業模式。

他分析,當年 7-11 在日本崛起,有一個背景是,7-11 是含著金鑰匙出生的。它是伊藤洋華堂的子公司,這讓它生下來就帶有供應鏈優勢,可以讓30 多個即食工廠陪著它去研發即食食品,可以在店裡放伊藤洋華堂自己旗下銀行的ATM 機。而且,當時日本的食品已經高度標準化,再加上日本人吃的大部分都是冷食,所以,可以由後台供應鏈來完成。這些供應鏈因素在中國很難被拷貝。

另一個因素是,日本人口集中化程度很高,80% 左右的人口都集中在三大都市圈。這也讓便利店更容易完成高密度覆蓋。

中國城市的分散,決定了很難由少數大公司去做充分高密度覆蓋。更大的挑戰是,中國的食品標準化程度沒有那麼高。中國食品的後台標準化流程還在發展。對這套後台標準化工業流程提出更大挑戰的是,中國人要吃熱的食品,以及,中國食品的區域化差別很大。比如杭州和成都,消費者對食物的需求差別會很大。這種情況下,「即便是後台工業化了,都很難做到統一的產品供給」。

而且,在便利店發展之前,外賣先在中國發展起來。消費者可以提前點好,等著外賣送餐上門,甚至不需要步行到樓下便利店。

在便利店這個案例中,李豐就認為,供應鏈難題和其他一些中國市場的特別因素,讓它難以成為一個像在日本那樣成功的模式。

總之,供應鏈、新流量、能夠迅速啟動的品類,這三個因素疊加,就能夠形成一個消費和零售行業的風口。不過,李豐也提醒,接下來,這樣的公司會面對兩個問題。這兩個問題都跟消費者完成了從零到一之後,公司接下來如何成長有關。

第一個問題是:定價策略。直白點說,就是作為一家公司,你選擇產品賣貴還是賣便宜。賣貴的好處是,你可以選擇去做精品,並且能夠獲得不錯的利潤。劣勢是,規模會遇到天花板。最終這個生意更像是一個毛利高的小眾品牌。

賣便宜的好處是,你可以用得上中國的人口紅利和製造業優勢,有可能成就一家大公司。但是它的劣勢在於,在建立品牌上的難度更大。你面對的挑戰是:你用高性價比的產品教育了用戶,但是用戶在經過你的教育之後,在消費習慣的成長過程裡,用戶不會停留在你的性價比這裡。消費者意識的變化非常快。消費者的成長速度,要遠快於你的迭代速度。

第二個問題是:必須要在供給和需求缺口彌合之前,快速找到第二驅動力。否則,就只能做享受到短時間流量紅利的一個現象型公司。

李豐把供應鏈能力放到一個很重要的位置,也就是要走到更好的「做到」這個環節。一家新的消費零售公司能夠迅速起勢,一定是因為它抓住了新的渠道或流量紅利。只要有流量紅利,就一定有公司能夠起來。但是,單純流量紅利帶來的機會窗口,時間會越來越短。如果沒有建立起自己的供應鏈能力,可能很快你就會發現自己被用戶拋棄,或者至少不再像巔峰時那樣受歡迎。

早年的淘寶大賣家、後來的化妝品電商公司聚美優品,對此都會深有體會。對比之下,像蘇寧這樣早年的線下巨頭,因為擁有很強的供應鏈能力,即使錯過了一波新流量和新渠道的紅利,也頑強地扛到了下一波紅利,對於蘇寧而言,可能就是線上線下結合的這一波。

總結

首先,宏觀上來看,未來新增的近兩億城鎮人口、每隔十年就翻倍的人均可支配收入,再加上消費在居民金融結構中的比重上升,決定了中國的消費零售市場,必然是一個大市場。

其次,消費零售行業每一次新的變化,都有一個規律可循。那就是,在城鎮化不斷推進的過程裡,對消費的供給和需求之間會出現一個缺口。這個供給需求差,可以由新的玩家借助新渠道、新流量、新模式來滿足。李豐用「知道、得到、做到」這個框架來對這個行業做了分解和解釋。

最後,如果能夠滿足三個條件,把握住新的流量、供應鏈在中國、品類本身能快速啟動,那麼你就處在一個大的機會之中。當然,接下來你的挑戰就是,怎麼去面對完成從零到一啟蒙之後的消費者。豐叔的建議是,走到供應鏈的深處,走到「做到」這個環節。